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主题: 再贴娃哈哈.宗庆后白手起家，创造国有资产快速增值的典范业绩.
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作者 再贴娃哈哈.宗庆后白手起家，创造国有资产快速增值的典范业绩.   
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文章标题: 再贴娃哈哈.宗庆后白手起家，创造国有资产快速增值的典范业绩. (1775 reads)      时间: 2004-3-05 周五, 11:40      
作者：游客 在 海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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当国内理论界、经济界、各级政府部门对如何搞活国有大中型企业苦思焦虚之时，杭州娃哈哈集团公司却创造了国有资产快速增值的惊人奇迹。

　　这家国有企业的董事长兼总经理宗庆后于1987年起家。当时他身无分文，借贷14万元，悄悄地叩开市场大门，在中国经济的舞台上确立了自己独特的发展思路：冒险、竞争、扩张、兼并。他以市场为导向，以科技为依托，以从严管理为基础，企业发展资产、年产值超10亿元的大型集团公司，年利税总额从1987年的17.27万元一举发展到1994年的1.8亿元。娃哈哈惊人的发展举世瞩目。

　　中共浙江省委副书记、常务副省长柴松岳建议经济界、理论界、新闻界对娃哈哈这种飞速发展现象作深入的分析、研究，提供有益的启示。

　　"靠一只产品包打天下的时代已经过去。不断创新，冒险竞争，不失时机地形成产品链、产品梯队、产品群，是娃哈哈经久不衰的奥秘。"

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　--宗庆后的产品观

　　娃哈哈的快速发展，其开路先锋当首推一只好产品--娃哈哈儿童营养液。1987年，宗庆后出任企业经理时，即盯住了营养液市场。其时，中国市场38种营养液，各霸一方，纷争激烈，销售大战烽烟四起，后来者望而生畏。市场调查人员送给宗庆后的分析报告，纷纷亮起"红灯"：市场饱和；不宜再上；退出竞争。

　　宗庆后遇强不弱，在仔细分析营养液市场产品结构后，他另有见解："这38种营养液都属老少皆宜的全能型产品，我们与其生产第39种这样的营养液，不如去生产一种儿童专用的营养液。这看上去是冒险，实际上险中有机遇，险中有效益。""全国儿童和中小学生3.5亿人，1/10就是3000万，我们是小产品打大市场。"

　　宗庆后组织专家、科技人员开发"娃哈哈儿童营养液"，同时辅以新颖、扎实的营销之述，产品一上市场即呈异军突起之势。

　　宗庆后开发产品险中出奇，以奇制胜，离不开他对市场科学、缜密的分析。其时，正是中国计划生育政策实施早期，独生子女个个成了"小皇帝"。父母、长辈的溺爱使得小孩偏食、挑食，从而造成普遍的营养不良。娃哈哈儿童营养液以传统的天然食品为原料，通过调节人体机能，增强儿童食欲，从而使儿童从丰富的食物中摄取各种营养，且不含任何激素，无任何副作用。产品投放市场，一炮而走红。

　　娃哈哈儿童营养液迅速热销，供不应求，催货信函、电话接踵而至，不少商户索性直接开车来厂，立等提货。宗庆后却清醒地意识到，危机就在后头。靠一只产品包打天下，那是计划经济时的商品短缺现象。市场经济竞争激烈，谁忽视创新，不思挑战，谁就将被无情地逐出市场。

　　阶梯式发展产品，形成产品链、产品梯队、产品群，始终保持娃哈哈在市场的领先优势，是宗庆后的产品开发思路。具体地说，以一、二、三、四、八系列，形成产品开发阵形。即当第一只产品开始旺销时，就要准备后面两只新产品，以此类推，滚动开发，组成阵容齐全的产品群。宗庆后以此付诸实践，在娃哈哈儿童营养液热销之时，娃哈哈果奶、娃哈哈营养八宝粥就相继跟上。短短几年，产品就横跨罐头、饮料、保健品、药品四大类，发展后劲雄厚。

　　产品开发离不开科学技术。宗庆后意识到，必须用第一流的科技、第一流的人才，开发第一流的产品。在初创阶段，他三顾茅庐，请出了专家、能人：浙江医科大学营养学专家、百年老店杭州胡庆余堂技师、终生从事医药营养品研制生产的退休工程师等。之后，宗庆后把各种人才组织起来，让每一个人放光、生辉，使整个企业、产品大放光明。

　　企业发展以后，宗庆后又将资金密集投入，出资2000多万元，兴建"科研检测中心"，目前拥有世界一流水平的原子分光光谱仪等先进仪器，严密监控着产品的成份，使产品在市场上具有无可争议的竞争优势。

　　"企业跟着市场走，步步被动。超前决策，早走一步，步步领先。"

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　--宗庆后的市场观

　　市场变幻无穷，冷酷无情，在市场占有一席之地不容易，特别要把"娃哈哈"这种竞争性很强的产品迅速地推向全国市场，更不容易。宗庆后每开发一个市场，必亲自坐镇，集中"兵力"，集中资金，集中时间，调动当地的广播、报纸、电台、电视，全方位推出娃哈哈，实行"地毯式"轰炸，一下子把其它同类产品"炸"哑了。然后"娃哈哈"大举挺进，风靡市场，商贾同行常被宗庆后这种集团式攻势压得透不过气来，宗庆后则往往又会峰回路转，独出奇兵，1989年全国糖烟酒定货会在成都举行，万商云集，广告大战狼烟叠起，烽火连天，宗庆后引而不发，同行人认为这一下"镇"住了宗庆后。谁料，至会议高潮时，成都街头忽地冒出一支金发碧眼的外国留学生组成了宣传行列，高举娃哈哈横幅，一路分发宣传品。"洋人给娃哈哈作广告"，顿时惊动成都市民，其它众多广告为之黯然失色。将欲取之，必先予之，宗庆后在广告战上不顾血本大投入，1994年，企业广告费高达7000万元，带回来的回报是，"攻城惊地"，娃哈哈席卷中华大地。

　　市场竞争不光是出几个营销手段，使几个新招数，还要辅之以扎扎实实的基础工作。也就是不仅要抢优势，还要占实地，步步为营，全面推进。宗庆后调兵遣将，广扎营寨，目前已在全国糖烟酒、副食品、医药保健品三大系统组成了拥有3000多家实力雄厚的批发商的销售网络。娃哈哈一只新产品问世，在两个月之内就可铺到中国的角角落落。宗庆后说，这是显示娃哈哈销售实力的有力象征。

　　国际市场，国内市场，有联系，有呼应，从长远来说，是一个不可分割的整体。作为企业，要超前决策，全方位与国际市场对接。这是宗庆后市场观中的外向型思路。1992年9月，宗庆后在北京人民大会堂发出重要信息，娃哈哈向全世界广招英才，轰动了海内外。宗庆后声称，娃哈哈将实施产品无国界、技术无国界、引进人才无国界，按国际惯例办事。他认为"船小好调头"，只是对外开放的"近海战术"，要正直远涉重洋，一定要搞大的，搞"航空母舰"。近年来，他不断壮大企业规模，拼命拓展发展空间，他企业下属已形成17个分厂、分公司；又在杭州近郊新盖厂房近七万平方米；出资400万美元，从瑞士引进先进的罐装生产线。宗庆后还瞄准国际市场，产品先后进入美国、俄罗斯、东南亚等国家和地区，1994年出口创汇达500万美元。

　　宗庆后在市场竞争中，超前决策，早走一步，运筹帷幄之中，决胜千里之外。在群雄并起，逐鹿市场的争斗中，他并非一帆风顺，不正当竞争险使他翻船，假冒产品也屡屡泼他脏水，"弄潮儿向涛头立，手把红旗旗不湿"，宗庆后不愧是宗庆后，始终岿然不动，娃哈哈的战车始终不可阻挡地隆隆向前。

　　"企业发展不光是线的增长，还要有面的扩张，更要有职工素质的提高。"

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　--宗庆后的发展观

　　宗庆后认为，光看几个经济指标，不能说企业发展了，那仅仅是线的增长。企业的发展还要有面的扩张，即一方面是企业规模的扩大，另一方面还要跨行业、跨门类发展，同时，更要注重企业素质、职工素质的提高。

　　"小鱼吃大鱼"的扩张之术。1991年9月，娃哈哈兼并杭州罐头食品厂，震惊国内外。娃哈哈作为区属的校办企业，仅100余人。杭州罐头食品厂则是一家比较老的国款4000多万元，处境极为困难。当时的杭州市长卢文舸拍板决定娃哈哈兼并"杭罐厂"，让小鱼吃掉大鱼。宗庆后一拍即合，慷慨陈词："我们必须抓住每一个时机扩张自己，兼并的风险的确很大，但我们从中得到的收益将更大！""娃哈哈不能接爱挑战之时，就是娃哈哈衰老之日。"宗庆后领头立下军令状：半年内扭亏，让杭罐厂重振雄风。并且宣布，兼并后"不拉帮结派，唯德唯才是举；不吃大锅饭，论功论绩奖励。"同时，紧锣密鼓地实行了产品结构的调整。新生事物具有强大的生命力，娃哈哈这条小鱼，消化了杭罐厂这一庞然大物，兼并百日，就扭亏为盈。娃哈哈在市场竞争中一跃而为"重量级"。

　　向西部进军，开始资本经营。当许多企业家还在酝酿考虑向西部发展时，宗庆后已捷足先登，出资4000万元，一举合并四川涪陵糖果厂、罐头厂、酒厂、矿泉水厂，一方面生产娃哈哈产品，一方面开发当地有特色的榨菜等资源，加工后出口。此举已收购、兼并企业，实行资本经营。

　　跨行业、跨门类发展。宗庆后利用自己的企业优势、资金优势，几年来，先后涉足印刷、制罐、医药、娱乐、餐饮、广告等行业、门类，使娃哈哈企业在市场竞争中呈现扇面形的发展态势。

　　企业发展若离开职工素质的提高，那也是一种"泡沫经济"，这又是宗庆后的独特思路。他以身作则，率先垂范，居高位而不忘工人。他说，一个住五星级宾馆的老总怎么与工人对话？同时，他实施优胜劣汰的竞争之道。跨进娃哈哈厂门，处处让你感到一种竞争的氛围，竞争的压力。各个岗位上的工人都紧张有序、争分夺秒地工作，科室干部几乎每天都干10多个小时的工作，总部行政大楼，夜夜灯火通明。促使这一紧张运作的无形魔杖是：自强不息的企业精神，优胜劣汰的竞争机制。生产工人全部实行严格的经济责任制：干多的，多得，干少的，少得！收入差距明显拉开：干部按实绩考核：干事的，有能耐的，上，无能的，混事的，下！"黑板干部"，随时可以"擦掉"；大学生进厂，必须首先到最艰苦的生产岗位劳动，称之为"炼其筋骨"，与工人沟通感情。优胜劣汰，鼓起了远航的风帆，驱动了向上的巨轮，娃哈哈长盛不衰，这也是奥秘之一。

　　中国卫星每天向全世界传送中央电视台播出的广告："中国有个娃哈哈……"这沉稳、豪迈的语调，显示出中国国有企业在崛起，在壮大，在走向世界。
****************
宗庆后
杭州娃哈哈集团总裁：


宗庆后出身于一个世家，南宋名臣宋泽之后，祖父曾为“东北王”张作霖理过财，并提任过河南省的代省长。家道到他父亲一代因世事更迭突然中落，然而仍然维持着子弟风范，这便是以后的宗庆后不时散发出高贵、自负的气质之因缘。时序轮回到“文革”，“唯出身论”一经出笼。宗庆后一切值得骄傲的家族史，一夜之间便成了黑王族的证明书，他被剥夺入团的权利，16岁那年，便在老母亲的泪光中，独自打了个小包，远行谋生，到舟山去填海滩。一车砖头来回接30里，只得到一角五分钱的一份夜餐。15年荒芜岁月，便只为“生存”两字苦苦挣扎。“那个时候，生活在社会的最底层，一切都为稻梁谋。这也是我到现在为止，看到三轮车上坡时，还会情不自禁地下车帮忙推一下的缘故。”


1979年，对宗庆后来说是时来运转——顶替母亲回到杭州，但一贫如洗的他，每天也只得拉着“黄鱼车”一个学校一个学校地推销课本，卖雪糕。命运似乎注定他与众不同，如果你给他一个翻身的机会，他会把所有的一切都毫无顾虑地压上，与你豪赌。他就是这种人，也只有这种人，会明白“机遇”意味着什么！
在他47岁那年，他还在心怀梦想。

这在不少人眼里，他是在把自己逼上了“绝路”：放弃原来为人加工营养液的生活，决意独自开发新的营养液产品。而宗庆后面对众多朋友善意的劝说，依然显得那样固执：“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？”


以后的事就无须赘言了。娃哈哈在中国市场的走红就是最好的回答。这就是宗庆后。

一个世纪造梦人

经营策略，直面市场

宗庆后对企业的经营策略有自己独到的见解：“一位成功的企业家要具备诗人的想象力，科学家的敏锐眼光，哲学家的头脑，更需要战略家的本领。”他时常跟干部这样说，商场就是战场，企业家应确立以本企业、顾客、竞争对手各为一方所构成的“战略三角形”概念，充分发挥自身实力，比竞争对手更好地为顾客服务，要正视环境变化，敢于实践和发挥创造力，找到使自己获得成功的经营之道，才能使企业永远立于不败之地。


正基于此，娃哈哈从办厂之初，就率先跳出国内大多数产品都是“趋同格局”的经营套路。宗庆后强调要给自己的产品一个新的定位。他几乎是在凭自己的直觉提出了设想：“国内生产的营养液，林林总总共有38种，但都属于老少皆宜的全能型产品，我们与其生产第39种这样的营养液，还不如去生产第一种儿童专 用的营养液。”


“这不是自己把自己给框死了吗？”有人提出了疑问。“但看得远一点，如果我们在儿童营养液上喝到了‘头口水’，而这个市场有3亿个消费者，1/10就是3000万，难道这不是个大空档、大机遇吗？”宗庆后力排众议。


后来有人问宗庆后：“你当初是怎么发现儿童营养这个大市场的？”宗庆后摔出的一句话足以让人品味良久：“从市场的背后去发现市场。”

决策机制，灵活自主

如果不是实地所见，很难想象像娃哈哈这样的大型集团企业只有宗庆后一位总经理，全公司没有一位副总经理，12个职能部门以及各子公司都直接向总经理负责。的确，比起其它国有企业的老板来说，宗庆后的权力要大得多。走进娃哈哈公司，你会看不到许多国有企业的普遍存在的那种官员繁荣景象：大小班子五六套、厂级干部十几个、大小科室几十个、管理干部几百名，宗庆后从办厂开始就摒弃了这种“大而全、小而全”用人多、效率低的经营模式，实行具有自身特点的管理体制和决策机制，其核心就是“集中管理”。加强社会化协作，总经理负责制，下设市场销售部、公关部、技术开发部、财务部等四个职能部门。党、政、工关系协调，所谓的核心、中心之争不攻自破。部门经理对总经理负责，属于部门职责、权力范围内的事、部门经理说了算，涉及企业长远决策、内部分配等大事，由总经理听取各部门意见后拍板决定。现在娃哈哈的每一个产品开发，从研制到投入市场，平均周期仅一个月，而在以前的杭州罐头厂仅产品论证就要一年半载。近两年来，娃哈哈的投资决策失误 少，主要原因也在于身在市场、随时适应市场，再加上决策灵活自主，使企业在每一次市场风波面前能化险为夷，转危为安。


约束机制，权责利三位一体


市场经济要求企业按照客观经济规律、政策法规及商业道德规范自身的行为，高效益来自铁一般的纪律，娃哈哈制订的系列工作标准，使每一个员工都有各自的工作规范，初步形成了权、责、利相结合的约束机制。为落实从严治厂，宗庆后在劳动管理上实行了一系列改革措施，坚持从现代化大生产的特点出发，对职工进行严格的行为训练和作风培养，在全公司推行标准工作制度，根据各种工种的、专业的标准规范统一行为，并逐月逐日进行严格的业绩考核。


记者在娃哈哈公司采访时听到一个新名词：黑板干部。宗庆后解释说：就是在干部中衽聘任制和交流制，技术干部实行双轨制。干部、工人的角色，凭着自己的水平能力，可以随时变更。在分配上，平均主义的大锅饭已彻底砸破，公司将产量、质量、消耗、效益、基础管理等五大指标层层落实，逐级进行定量考核，并与工资奖金挂钩，企业界的同行有口皆碑：正是这种责、权、利相结合的企业内部机制，使得娃哈哈的各项管理制度行得通、走得顺，企业发展如日中天。

营销沟通

宗庆后的营销思想不外乎市场沟通，或曰营销沟通。这位没有进过大学校门、靠自学拿到大专文凭的人，谈起现代营销手段却滔滔不绝，他始终认定：有了一个好产品，还要有好的营销策略，原因有三：

其一，现代营销活动是以消费者为中心的。现代市场营销观念或者营销哲学，越过了以生产和以推销为中心的传统观念，进入了以消费者为中心的时代，从“以自我中心”转向了“以市场为中心”，企业与消费者的沟通就自然占据着越来越重要的位置，谁要争取消费者，谁就必须与消费者沟通。

其二，实现市场沟通的困难却在增加，市场环境的变化造成了沟通障碍。由于经济的发展，科技的进步，当今的市场环境有了很大的变迁。一个突出的现象是公司数量多不胜数，商品种类多如牛毛，并且同类公司和同类产品层出不穷。依靠科技的迅速转移，产品的差异性愈来愈小，相互间的竞争势必加剧。由此就会造成一个必然结果：任何一家公司和任何一个产品都更容易被“淹没”在市场的汪洋大海当中，要让消费者知道并记得，即实现营销沟通的难度明显加大了。

其三，也是最重要的一个方面消费者对营销沟通提出了新的要求，作为市场沟通的对象和目标，消费者的接受和购买行为也出现了新的趋势，并对市场沟通产生了不可忽视的影响。正是因为宗庆后的这种营销思想，人们注意到，娃哈哈系列产品的销售方法与众不同。一个产品问世后，它往往不是通过中间渠道，而是单枪匹马直接与消费者打交道。让消费者品尝，让消费者鉴定。

宗庆后说，消费者的接受，是对产品的最高评价，他把传统的推销术称为“渗透流”，即平衡使力，一点一点地渗透市场，而他则称自己是“宇宙流”，即集中资金，全力投放一个市场，力争在最短的时间内以最大量的资金和人力投入实现实在一点，辐射全局。


每每开发一个市场，宗庆后便亲自坐阵。在一个月内，这个城市的大小媒介几乎每时每刻都会不厌其烦地向你讲述：“喝了娃哈哈，吃饭就是香。”往往不到一个月，娃哈哈的销售量便直线上升，常常会出现这样的情景，宗庆后每到一个地方，同行业的销售人员便会不寒而栗，大惊失色，而广告商们则是喜上眉梢。

正是宗庆后的这套经营管理思想，使娃哈哈从14万元起家，在短短几年时间内一跃成为全国食品行业的老大，从而创造了一个令人赞叹的奇迹。


作者：游客 在 海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com







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