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张明正让成长引擎不熄火 (ZT) <<远见杂志>> 喜欢干货的朋友们请进:)

八袋长老
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加入时间: 2005/02/03
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标题: 张明正让成长引擎不熄火 (ZT) <<远见杂志>> 喜欢干货的朋友们请进:) (2025 reads) 时间: 2005-9-10 周六, 19:04

作者：八袋长老 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

两年前，趋势接连遭遇严峻的考验。如何走出低潮，迈向持续成长，张明正现身说法：定位价值，明确策略；充分沟通，勇于放权；挑战自我，营造共识

在还没正式开始之前，我想先问两个问题。第一，企业到底是怎么成长的？第二，企业又是为什么不会成长？

我们今天看一本书，发现品牌很重要，便着重在品牌之上。又听说策略也是企业成长举足轻重的要点，又开始往策略发展。但我们不容易把这些与成长有关的要点联系起来。今天，藉由这个场合，将我们公司的经验与大家共同分享与讨论。

我们公司是1988年在洛杉矶创业，从那时开始，我们就没有向银行借过一毛钱，从未增资，也没有买下别家公司，我们就是从5000美元直到今天。当时也没钱雇人，只有老婆做廉价劳工，这是与老婆一起创业的好处。1998年我们在日本上市，是第一个在日本首次股票公开承销（IPO）的外国公司，在日本算是特例。随后，1999年又在美国那斯达克（Nasdaq）上市。

我们公司目前的市值有新台币2000亿元，每年的营业额约200亿元。公司从成立以来每年都有30％至35％的成长率；毛利率从开创以来就一直保持着95％的水准。

我们与其它公司不同的地方，是在非实体（intangible）的部分。例如台积电的可见资产约占总资产的42％，华硕约占60％，所以他们要不断扩充产能与机器，来增加可见资产的比例。而趋势的实质（tangible）资产，只有7％为可见资产，也就是说，我每天管理的资产中有93％都是看不到的。所以我常说，我很怕我的员工下班后，第二天不来工作了，如果他不来，我们公司的资产就是零。这大概是偏向于智慧财产公司会有的现象。

谈到我们公司的产业，一个Software Business产业的调查显示，美国差不多有六万家软件公司，其中约有六百家是上市公司，但其中只有十五家有连续五年的正成长和获利，这个数量少得让我们吓了一跳。若把今年营业额到达6亿至7亿美元以上的公司找出来，全球只有微软和趋势科技，所以这个产业是很难成长的。

有人认为我们会成长是因为我们是一个「无国界」的公司，大家也都在寻找我们公司成长的原因。哈佛商学院就把我们当作一个个案研究。事实上，我们是不得已才全球化，因为病毒是全世界到处跑的。

从危机中觅生机
两年前，突然有许多变化出现，让我们开始要面对问题。首要的难题就是，我们抓不到病毒，这可是「代志大条了」。病毒本来是经由磁盘片或档案来传染，可是两年前，有人写一种病毒是可以由网络传播的，这样一来，就没办法抓到病毒。原本我们公司的工作只靠一个anti-virus（防毒软件），别的竞争者还有其它的安全产品，但我们只靠一个，现在竟然抓不到病毒，于是我们内部要找出解决的方式，不然公司就要收起来了。

更惨的是，微软竟然去罗马尼亚买一个很小的防毒软件公司，一旦微软将它放到Windows里面，那大家都没戏唱了，当时真是屋漏偏逢连夜雨。然后，我们的产品经过三、四年的领先与竞争后，全世界原有的五百多家竞争者只剩十家左右，可是没有一个技术绝对是最好的，产品彼此缺乏差异性，因此竞争就很累。

我们公司一直认为，技术是最重要的，只要技术比别人好就可以，但这样所带来的成长逐渐不足。因为只有技术创新是不够的。所以我每天上班觉得，公司有30％的人是在做虚工。我本身并没有受过什么正统的管理训练，但常觉得公司运作得不是很有效率；而且公司有93％又都是看不到的东西，所以，我一直在思考资源配置要怎样才会更有效率。

我们的成长率从创业以来，一直是以50％～60％在成长，我也把这样的成长视为理所当然，但2003年成长率忽然掉到8％，让大家都很紧张。因为高科技公司由高成长掉到低成长，在统计上能够再回到成长的公司，不到15％。

我一直藉由一个指数来衡量公司的情况，了解今天与昨天的差距，就是TPI（Trend Micro Productivity Index），我把成长与获利的百分比去除，将两者的数字相加得出，所以成长30％，获利30％，TPI就是六十分，六十分刚好是及格，我们当然希望能达到一百分，就是成长五十分，获利五十分。但2003年我的成长只有8％，获利也从50％降到21％，这算是一个「惊醒」，从这里，我们要思考如何成长。

在此情况下，我们反复与干部讨论下列四个问题：

1. What is our strategy？（我们的策略为何？）

2. Why strategy fails to execute？（为何策略无法执行？）

3. Where is the gap of the organizational capability？
（组织能力的差距何在？）

4. How can we create a committed culture？
（如何创造一个相互承诺的文化？）

我看过的统计数据显示，真正有成长策略的公司约只有20％，但其中却有80％的公司虽有策略却无法执行，所以最后有成长策略且可以执行的公司不到4％。

策略是什么？策略一定要谈论到竞争者，策略也一定要谈到我们用什么方法把产品交给客户，让客户在买你的产品与其它的产品之间做选择。甚至客户愿意多付一点代价来取得你的产品。怎样「创造独特的价值」（create a unique value）给你的「目标客户」（target customer），让他愿意购买你的产品。

确立价值定位
策略就是我们的「价值定位」（value proposition）。当我们抓不到病毒，可是别人能抓到时，我们就没有生存空间。但假如大家都抓不到病毒，那客户就必须退而求其次，反正病毒都会出来攻击，那你至少要让我的网络不要当机（shot down）。这时我才知道，原来客户是这样想的。企业客户要的是商业连续性（business continuity），不能停止作业。

因此我的价值定位就从更新病毒码的模式，进入到当病毒发作时，我们去把它阻挡住。就像SARS没有解药，但生活还是要过，所以要做的是当疫情爆发时，藉由和平医院把病毒关起来。所以我们的价值定位改变，就像妮可基嫚主演的「红磨坊」里面所说的：「秀还是要继续上演」（Show must go on）。所以我将公司的价值定位改为「Show must go on」。

这样一来，整个观念就有大幅的改变。我们以前是以杀病毒（kill virus）为公司的最高指导原则，现在改为当病毒进入时，我们要怎样建立一个和平医院，把它给关起来。所以我们的knowledge就变得很重要，要怎样才能有效地把病毒给关起来。而我们的工作重点变成当客户中毒时，我们要如何在第一时间到达，为客户将问题解决。

经过这次的大冲击后，我们才发现，客户所要的和我们心里所想的有这么大的差别。所以，我们就赶快要求工程师，不能只一味做出最好的产品，而是更要了解客户希望解决的问题。

此外，公司的组织也因此不同，以前的支持部门像是公司的二等公民，可是现在却是支持部门最为重要，当客户有需求时，要马上前去支持，所以组织上就慢慢开始要改变。我们想出一个无限循环曲线（infinite loop），一边是客户需求，另一边是技术创新，藉由策略性组织让客户端与技术端可以顺利沟通与运作，而这一种策略性组织就需要企业文化来支持。

我们在这样的经验中发现，让企业成长就像在滋养一棵树，要分为三个部分来讨论。第一个是「核心竞争力」，即公司主要的核心技术为何。然后是树干，树干是我们的「现有客户」，可以从对现有客户的服务提升，让客户能继续支持我们的产品，与我们一同成长。第三个是新枝，这是最难的部分。因为要让企业成长有一个很重要的因素，就是要有「新客群」。

所以我们就开始往网络病毒的方向进行规划。我们的方式是将网络病毒隔离起来，这听起来很简单，但有很多技术上的问题要解决。

第一个问题就是：「我们是否要转型成为硬件公司？」以前我们只做anti-virus的部分，而95％的竞争者都去并购其它的公司。但在高科技公司，95％的并购案都不会成功，因为没有建立一个「价值」出来。另外，大家也觉得做生意一定要做大，人要多，资产要大，这常被认为是一个成长的方法，但这个方法是很危险的，就是会失去知道客户真正需求的管道。

我另外要强调一点，策略是一种交换，就是当你决定要做什么的时候，同时也决定你不做什么。

我们最后决定不做硬件，只做少数示范用的硬件。因为要将我们的硬件卖到全世界，一来并不容易，二来许多人其实已经有了原本的硬件，为了防毒要将全部的硬件换掉的可能性较低。所以我们想另一条路，就是与别人结盟。所以要让公司成长，买其它的公司是一个方式，但结盟有时也能带来同样的效果。

所以我们找了网络中最大的公司思科（Cisco），将我们的防毒产品放到Cisco router（路由器）上。但实际上，Cisco公司很大，也从来没有与其它公司结盟的案例，他通常是把需要的公司买下来，或是与你竞争，所以和Cisco结盟是很困难的。但因为我们公司策略清楚，于是锲而不舍地与Cisco谈，最后终于相互结盟，而且是第一个将防毒软件放到路由器上的公司。我们与Cisco的广告诉求就是「Business went on as usual」，这样的作法就满足了客户的要求，当病毒来临时，让他的商业运作能维持正常。

成长一定要定位出公司的策略，但有了策略还是不够的，在哈佛商学院的调查中，发现有些公司有好的策略，却没有办法执行。另外，有了策略之后没办法让中层干部了解你的策略，并且去落实它。或者是不能有效率地去执行策略，以及资源的配置不当，或者是决策者间缺乏沟通。在这其中，人事（human resource）就变得很重要了，要把人做正确的组织，这些都要环环相扣，相互配合。

要怎么样让中层干部了解策略改变，公司的价值定位也改变了。在小公司，还可以由老板下达指令，让中层干部了解。但在大公司，单单这么做是不够的，所以需要让中层干部对这样的新策略认同，并要让组织能够相应改变。改变是很困难的，这就和每个人的价值观与公司的企业文化有关。

以差异化确保持续力
另外，成长还有一个很重要的事情，就是持续力。成长实际上不难，你回去把价格砍一半，保证能成长，只是没有获利。所以持续性很重要，我们今天谈的主题应该是持续性的成长，其策略就是要「差异化」，要知道「什么不要做」，做大、做多，或者杀价都不是好事。

而在执行上，最难的就是诚恳的沟通（honest discussion），大家能就事论事来谈。这一点很困难，在我们公司，美国人就是喜欢拍桌子表达自己意见，日本人则是要求服从、共识，台湾人则没有办法当面指出错误，因为要面子。

尽管各国人不同，合适的沟通方式难寻，我们还是要克服这样的困难。

我觉得现在公司要随性、即兴一点，才会有弹性。这不容易做到，最主要是员工之间要有共同价值观，要有冲劲，像我们公司周六、日还常有员工自动来工作，至于过年或是圣诞节，更因为与Cisco合作，一定需要有人留守或与Cisco沟通，也总是有人乐意放弃假期来工作。

这是因为员工知道我们的策略，所以会想要与公司一同对抗竞争者。这里面就是企业文化了。

文化上一定要不断「挑战前提」（challenge the assumption），才不会墨守成规，总是做一样的事情。

对公司来说，有六大阻力会阻挡公司持续成长，首先，公司的策略绝对不能设定在「提供所有的需求」（serve all needs）。第二，公司策略在落实上一定要经过充分的讨论，让公司的员工对于策略方向非常清楚，不能一知半解，否则就变成谣言了。第三，Fitness也是非常重要，公司策略必须要与公司的长处与方向相结合，而且必须量力为之。

第四，管理者必须了解，一厢情愿常是失败的重要原因。第五点，不要成为一个独裁的组织，而要重视团体的承诺。第六点「假仙」，是说要做自己（be yourself），一旦有不真实的情况，或是不脚踏实地的情况，那就会非常危险了。

现场交流
Q：你两年前遇到这么大的瓶颈，很好奇你如何在这么短的时间内做到这么大的改变？
A：改变本来就是不容易，所以要用各式各样的方法来达成。对我们来说，就是把「变」视为公司的企业文化，当大家知道你的长远方向，以及这种方向背后的原理之后，就会愿意去「变」，所以「变」之前要把「不变」的目标先定住。因为「变」这件事并不是一件自然的事，然而我们为何要去「变」，就是因为看到对自己的大我或是公司的大我有一定的利益。

Q：什么样的员工会愿意放弃假期来工作，要如何寻找，或者是如何让员工能够有这样的热忱？
A：最重要的，就是要营造一个「相互承诺」的环境。像现在六、七年级的人，总想发挥自己的潜力，所以如果有一个环境让他们感觉能发挥潜力，那他们会愿意为公司卖命。所以不能「假仙」，下面的人，比你想象中更为敏感。日本人说：「老板看属下，看三年看不出个所以然。属下看老板，三天就看完。」

所以有一个「真诚」的文化，让员工能发挥潜力，我想这是最重要的。而在这其中，如何创造一个相互承诺的环境，首先就是在选择员工时要有所考量。

我们如何选择员工，如何评估员工的表现，以什么样的标准来评估，以及用什么标准来表扬或鼓励员工等等，都是要营造一个相互承诺的环境。（万敏婉整理）

作者：八袋长老 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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