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案例面世真题7: 进入Bcg的2轮面试

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头衔: 海归上校
声望: 学员

加入时间: 2004/02/14
文章: 634

海归分: 91387

标题: 案例面世真题7: 进入Bcg的2轮面试 (1172 reads) 时间: 2005-6-04 周六, 14:44

作者：资料在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

首先感谢jialiang，为我们提供了真题，也恭喜他拿到了bcg的offer。

下面就是具体的面试经过：

BCG案例面试（第一轮）

时间：2004.11.20 9:00-10:30 AM

地点：中区广场21楼

第一个案例，Franklyn。

Q: 我们有一个客户是国内的TV厂商，近年的销售额出现下滑，请你分析一下原因。

A: 我想确认一下，是TV制造商吗？

Q: 对。

A: 请问他们的Revenue构成是怎么样的？有哪些product line？

Q: 分为四部分：传统(80%)，液晶(10%)，背投5%，数字电视5%

A: 哪些product line在下降？

Q: 传统

A: 看来问题主要出在这个产品线上。请问市场的总销售额有什么变化吗？

Q: 总销售额基本不变。但价格降低，容量增加。

A: 那么公司的市场份额是不是就在下降？

Q: 是的。

A: 请问我们的竞争者状况如何？比如是否有新的进入者？或者主要竞争者的市场份额在上升？

Q: 新进入者不多，主要竞争者市场份额的确上升了。

A: 我想从product，marketing，channel，customer service等几个方面做一下分析。并同我们的竞争者做一些比较。

…….（略去中间大段无谓的问题）

Q: 其实，这些方面都没太大变化。

A: ……请问竞争对手的价格有什么变化吗？

Q: 竞争对手价格下降了30%。

A: 那我们的价格呢？

Q: 基本没变。

A: SOGA……（时间已经没有了）

第二个案例，Rachel Lee

Q: 我们的客户是一家美国的黄页提供商。最近他们的国内业务增速减缓，他们考虑是否需要进入中国市场，请你给一些建议。

A: 好。我能否先了解一下这个行业的特点吗？比如他们的商业模式是怎样的？如何赚钱？

Q: 问的好。你觉得他们应该是怎样赚钱的呢？

A: …我好像从来没有买过黄页，ms都是赠阅的。因此我想销售收入不会占主要部分。更多的应该是靠广告和列出费用(listing fee)。

Q: 没错。

A: 那么我想问一下这三者所占Revenue的比例是多少？

Q: 你指中国还是美国？

A: Both。

Q: 在中国，广告20%, listing fee 70%, 销售10%；在美国，广告80%，listing fee 10%，销售10%

A: 看来中美两国的差异真大啊……

Q: （汗ing）

A: 我对这个行业不太熟悉。请问在美国，这个行业的关键成功因素是什么？

Q: 你认为呢？

A: （汗。。。）我觉得首先是database，即数据量的大小。还有sales/marketing，corperation/cost, brand等等。

Q: 说的对。

A: 好，那么让我们系统地分析一下吧。我打算从市场，竞争者情况，以及我们的client与竞争者的对比上分析是否应该进入中国市场。首先我想问一下市场的总量和增长率。

Q: 中国市场的总量是100M USD，年增长率是60%。美国市场总量1000M USD，年增长率5%。

A: 那么中国市场的增长绝对值是60M，美国是50M。从绝对值上讲也差别不大么。。。

Q: （这都给你看出来了。。。）

A: 中国市场目前有哪些竞争者？

Q: 一共有4家，最大的一家有60%的市场份额，其余三家各有10%~20%的份额。最大的那家主要是在中国的南方市场。

A: 对于customer，他们有哪些需求呢？

Q: 你认为customer会有哪些？

A: 个人经验来看，主要应该是service company。因为其他的公司可以通过其他媒介来投放广告，而黄页一般都在需要寻找特定信息的时候才会用。

Q: 你的分析很有道理。那么你觉得他们在决定是否投放广告时会看中哪些方面呢？

A: 如果我说的话，首先看发行量喽。这点上我们肯定吃亏的。

Q: 那如何克服？

A: 刚开始我们可以免费发放，扩张我们的网络。把发行量搞上去。

Q: 嗯。不错的建议。对于中美两国的差异，你认为是什么原因造成的？

A: ……（分析了半天没分析出来。。。我怎么知道美国人到底怎么想的？）

BCG final

时间：2004.11.26 下午4:30-6:00

地点：中区广场

路上堵车，到了公司居然正好四点半，晕倒。其余三个和我同一时间的面试者已经早早等在那里了。Joanna还是这么客气，笑容满面地迎接我的到来，然后笑眯眯地告诉我今天我运气特别好，有一个partner给我面试。我赶紧说是因为我人品好。。。

第一个案例，Jim

Jim: 我们的客户是一家美国非常成功的MRO Distributor。MRO是指Maintenance, Repair, Operation。他们主要给工厂提供各种辅助工具，如电灯啦，安全帽啦，手套啦，反正除了大型机器以外，工厂里的常用设施都卖。他们从供货商那里买入产品，然后再送货给工厂。我们的客户向咨询一下，他们是不是应该进入中国市场？如何进入？你可以先想一下。

Me: ……（装作若有所思状沉默了2分钟）我想先澄清一下问题（……重复了一遍问题，拖延时间）

对于第一个问题，我会考虑以下几点：先看一下Market Attractiveness，然后分析一下竞争状况，再对比一下中国和美国的市场差异，然后看看sourcing和distribution的可行性，最后分析一下cost。至于第二个问题，我会想办法寻找一个合适在中国使用的business model。

首先，我想问一下客户在美国的商业模式。他们是从供货商那里拿到产品，再运给工厂对么？那么工厂为什么不直接从供货商那里购买呢？

J: 你说为什么？

M: （晕，又来了）我觉得首先是因为我们客户的bargain power比较大，从供货商那里能拿到更低的价钱，然后是他们的distribution cost比较低，因为可以consolidate各类商品。

J: 其实，另外还有一个很重要的原因就是信息比较全。他们有非常多的catalog，都放在网上可以让工厂采购员随意挑选。

M: 有道理。。。好，那让我们再来看看市场的大小吧。中国市场有多大呢？

J: 制造业的产值共有700 billion USD，MRO distributor一般占其中的1%~2%。

M: 那么就是7~14 billion USD。那么它的年增长率是多少？

J: 你说呢？

M: 中国的GDP增长保持在8% ~ 10%左右，但由于结构性不平衡，制造业的增长率应该远高于这个水平。因此这是一个快速增长的行业。

J: 对。

M: 再来看看市场的竞争状况。这个市场的竞争是否激烈呢？

J: 你说呢？

M: ……我不太熟悉。如果是一个真实的案例的话，我会去年鉴中查找相关的数据。不过我感觉由于中国市场的不成熟，也许这是一个刚刚起步的市场……

J: 事实上，中国上已经有数以万计的公司在竞争这个市场，而且大多是非常小的公司。因为需要的资本不是很高，进入门槛非常低。

M: 嗯……这说明两点：1。行业的利润率margin很低 2。行业很分散，具有潜在的机遇。

对于这种情况来说，我们的客户如果要进入这个市场，要想办法提高margin。

提高margin的方法有两种，一是提高revenue，二是降低cost。提高revenue可以通过差异化竞争来实现。考虑到竞争者主要都是小规模公司，我们可以发挥大规模的优势。如提供更加全面的产品种类，提高服务质量，采用电子商务等等这些在美国已经成熟的运作模式。降低成本则是靠consolidate purchasing和consolidate distribution来实现。通过集成的采购增加与供货商的谈判力，压低价格；通过集成的运输降低单位的运输成本。

J: 很好。那么进入中国的商业模式应该采用什么呢？

M: 您指的是什么样的模式？

J: 比如，应该独立进入，还是应该寻找合资或者并购本地公司？

M: 显然应该合资或者并购本地公司。因为这样可以利用本地公司已有的供应商关系与客户资源，同时利用他们已有的运输网络和人力，还避免了去争取新客户而需要付出的大量成本。

J: 嗯。假设现在你在电梯上遇见客户公司的总裁，你能告诉他需要采取哪些措施来进入中国市场吗？

M: 第一步是要寻找目标市场地区，特别是那些大客户比较集中的地区。然后是寻找本地合作者，要看他们的经营状况，市场份额等等，还要考虑合资的比例。最后是要整合他们的资源，比如建立一个统一的平台把他们原有的供货商、客户、运输网络等集中到一起，这样才能发挥刚才提到的规模优势。

J: 好，这个案例就分析到这儿吧。

第二个案例，Vincent

Vincent: 我们来做一个非常小的案例。我们的客户是国内一家移动运营商。他们现在有这样的促销方式：签订一个2年的服务协议，消费者就能用非常低的价格获得一款手机。但在决定让利的幅度方面，他们左右为难：如果价格定的太高，消费者必然会跑到竞争对手那里购买；如果价格定得太低，在补贴手机商的成本方面又投入很大，风险很高。因此，你觉得合理的定价应该考虑哪些因素？

Me: 我会从外部和内部两方面考虑。首先从外部讲，考虑consumer和competitor。定的价格要符合consumer的心理预期，让他们愿意购买。同时，由于该领域消费者的忠诚度较低，如果我们的定价模式和竞争者没有本质的区别，而区别仅仅在于价格的话，我们的定价如果比竞争者高，必然会丧失顾客，因此要参考竞争者定价。其次从内部讲，要考虑cost和risk。成本就是补贴给手机厂商的开销，而risk就是消费者不履行合同的风险。

V: 假设我们现在对消费者做了一项调查，一款原价5000元的手机，如果卖4000元，签两年协议，则会有2万人购买；同样情况下，卖3000元，会有10万人；卖2000元，会有20万人。请你比较一下这三种定价方式，哪个更好？

M: 请问2年的服务费有多少？

V: 每人2年的服务费总共4000元。

M: ……（计算了一下）后两个方案的利润是一样的。

V: 那么你选择哪种？

M: 如果是从市场份额上来说，最后一种方案的市场份额最大。

V: 市场份额有什么用？

M: 对于运营商来说有用。如果有更多的人加入自己的网络，考虑到互联互通的问题，现有消费者的朋友也许会更偏向加入同一个网络。同时有了一个比较大的客户群体的话，在提供一些增值服务时，如移动的“动感地带”等，会带给公司更多的收益。

V: 那如果公司的CFO看了这两个方案，你认为他会同意哪个？

M: 那也许是第二个。因为这个方案需要的现金较少，对cash flow有好处。避免了资金的巨额周转。因为我们需要帖付给手机厂商一大笔钱。

V: 那如果签协议的时候让消费者预先垫付呢？

M: 那样的话消费者就不愿意买我们的手机了，人数就会减少。而且即使不考虑到现金的周转的话，第二种方案相对来说回报率更高一些，因为投入较少。

V: 嗯，好，你的意思我明白了。

source: cnblogs author: case

作者：资料在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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