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主题: ZT: CEO的标准与特质 -- 宁高宁/傅成玉追问韦尔奇

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ZT: CEO的标准与特质 -- 宁高宁/傅成玉追问韦尔奇

wanderer
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头衔: 海归准将
声望: 学员

加入时间: 2004/02/20
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标题: ZT: CEO的标准与特质 -- 宁高宁/傅成玉追问韦尔奇 (1158 reads) 时间: 2004-6-23 周三, 09:22

作者：wanderer 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

主题：CEO的标准与特质
对话嘉宾：宁高宁华润(集团)有限公司总经理
主持嘉宾：傅成玉中国海洋石油总公司总经理
主题阐述：现在中国的民营企业家大多还是企业创始人，而国有企业的领导人大都是由政府主管机构任命的干部。全美董事会联合会中曾对CEO的标准和职责进行了划分，而中国企业领导人由于身份的不同导致其标准和职能出现差异。韦尔奇先生认为中国CEO应具备哪些特质？GE选拔CEO的过程对于中国企业有哪些借鉴意义？

宁高宁：非常欢迎你，韦尔奇先生先生。首先我想问一个问题，因为我们今天有1000人在场，这一千人都想知道这个问题的答案。你是如此的出名，家喻户晓，您也是如此的成功，您的成功已经成为了一个神话，我本人还有很多其他的商界人士都很难理解这个神话，因为您现在已经成为了世界上市值最高的公司的CEO，为什么？是因为您的母亲、父亲，因为您学校受教育时候的老师？还是因为您的同事？因为您的妻子？告诉我们！如果有人想重复您的经理经历，如何做到这一点。

杰克·韦尔奇：今天有多少人上午也这儿？占到25%—30%，我想这是一个直截了当的问题。今天早上我们谈到企业战略的时候就谈论过，我们要让成功的胜任的人来掌管我们的各项业务。而且我们要继续让你的所有的业务部门，让你的所有的分公司通过创新，通过各项工作继续保持成功，而且一定要抓住成功的机遇，CEO的任务可能在中国有所不同，在美国的情况在中国不一定使用。但是我认为一个CEO的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你身边的人不断的发展和创新，不是控制你身边的人。CEO的权利的影响可以持久很多时间，例如华润集团，你有啤酒分公司，有房地产分公司，应该鼓励他们，给予恰当的报酬，让他们进一步的并购，也允许他们犯一些的错误，但是错误不能太多。

宁高宁：确实不能犯太多的错误。

杰克·韦尔奇：一个CEO的任务，从一个总经理的角度来说，应该对于他手下的人的成长感到自豪。今天我和一些人谈论了这个话题，在中国是有一个问题，今天又一位来到CCTV的女性问了我一个问题，比如我不是CEO是怎么办，比如我是副总我应该怎么做？实际上从长远的角度来说，回答这个问题的答案就是副总也应当对他的领域负起责任来，而不是等CEO向他发号施令，如果所有的想法都是来自CEO，CEO告诉每一个人如何做每一件事的话，这样的公司就是长远成功的机会，公司的成功需要集思广益，所有的人都要有激情。把CEO公司的创始人作为皇帝的话，是从长远角度是绝对不会成功的。因为他是没有可持续性的。我不知道我讲的是不是有道理，大家知道我讲的是什么吗？

宁高宁：你在讲外语。在中国，这是一种崇尚皇帝的文化，需要有一些人帮他做决定，需要有人发号施令的文化。如果他们的上司不清楚的告诉他们怎么做，他们觉得自己很不舒服。

杰克·韦尔奇：但是美国正好是不同的文化。我愿意这样说，随着国家的发展和成熟，随着公司的发展，从技术的角度来说，所有的工作都有一个人来做，那么我在GE的时候我们的销售达到1300多亿美元，我们制作发动机，作电影，我们生产医疗设备，我们制造塑料产品，大家想一想，能够这么多的领域告诉大家比如怎么样做发动机，怎么做塑料产品，怎么制作电影？如果这样做的话，做出来的肯定是特别滥的电影，不可能的。所以一定要调动所有的积极性，集思广益来有一种新的思想的出现，创造力的出现。我好象从这个角度来说，不符合这样的文化。

宁高宁：不见得，我的问题是，我觉得你没有回答我的问题。你怎么来做，你是怎么样来学到这一点的？我们知道你们做了什么，但是为什么这么做？

杰克·韦尔奇：我有一个非常好的童年，我几年就是做体育活动，我总是意识到最好的队伍是能获胜，为什么呢？

宁高宁：因为他有最好的选手，从体育里学到管理的理论。

杰克·韦尔奇：很大程度是这样的。其实这个道理不是很复杂，就是找到人才，帮他们指明一般的方向，然后让他们发展，壮大。其实我一直在强调这个问题。也许听起来很外国没有什么道理，但是你想想，在你们国家，中国华润这样的大公司，一直在发展。

宁高宁：我知道你是一个天才。

杰克·韦尔奇：公司的壮大也不可能了解每一个企业，你也不能为所有的业务部门做一个最佳的决定，是不可能的。

宁高宁：我想继续这样的讨论。就是放权，权利的下放，这种理论很多程度取决于是不是能找到人才。

杰克·韦尔奇：是的。

宁高宁：到底什么样的人才是人才？怎么样找到人才，什么样的标准？

杰克·韦尔奇：首先你知道在挑选人才的时候没有非常理想的做法，而且也不见得最杰出的人才就是最适合你的。一开始的时候，两个里头选对了一个，最后快退休的时候，四个里面选对了三个，第一是精力旺盛的人，充分活力，就是可以调动别人的激情，可以调动人家积极性的，不光是自己做的好，还要激励人家的做的更好的人，还有就是他们要有一些优势，非常明确的是还是不是。就是有决策勇气的人，第四个就是决策和实施，就是要落实。有时间你们挑表面精力旺盛的人，但是他们对人非常的打击人家，压制人家，让人家非常压抑，自己发号施令，这样就不行，要调动人家的积极性，有一些人太聪明，如果太聪明，他们也许说这样也行，那样也行，也许两种办法都行，但是说的时候，机会在发展，机会就没有了。

最后可能有一些人做计划非常好，他们有理想但是从来不能落实，不能带来具体的结果，实施太差，所以这些品质是你需要找的人所需要的品质。不容易找，不见得一下在可以找到这些人，但是要有一个基本的标准的框架，你应该知道怎么样找哪些人，有一些基本的原则，在雇人的时候有一些基本的原则。

宁高宁：这个是非常有名的标准。我读了很多有关这方面的标准，也读了有关这方面在GE发挥的状况。是不是可以讲一下在中国应用的情况。

杰克·韦尔奇：这个是风险很大的。每一个CEO都是精力旺盛，每一个企业领导人都是这样的，有巨大的精力。第二个，中国的领导人好象不是特别出色，他们很多的企业家，或者管理员，他们服从上司，但是没有调动别人的积极性。第三个，还是做的不错的。第四个，我想和其他方面一样，人人不一样，有一些人不错，有一些人很差，第二个，如果你们在这个领域花一点时间，多想想第二个，就是从下属的角度考虑这个问题，就是为他们感到激动，调动他们的积极性为他们所取得的成绩庆功，感受他们的感受，如果这样的话我相信它会极大的改善中国的管理，如果第二个做的更好的话，我不知道我说的对不对，好象底下很多人赞同我的观点的。

宁高宁：我觉得你讲的很对。很多的中国经理人因为所有的人都叫他们老总，我姓宁，他们叫我宁总，在我的公司里，可以讲一个故事，以前我的员工做部长的秘书的，他到后来派到香港工作，部长到香港去了，然后在大街上碰到他，他以前是他的老板，几个月以前就是他的老板，然后部长叫了他，小周，但是他不敢回答，为什么？因为在公司里头没有人叫他小周，部长叫他周总的时候他才意识到是叫他。你听懂我的意思了吗？

杰克·韦尔奇：没懂。

宁高宁：因为他不知道小周是谁。只有称他周总的时候，叫他头衔的时候，说怎么了，谁叫我？当然他觉得很尴尬，叫他的人以前是他的老板，我的意思是，中国人喜欢发号施令，我是世界的中心，企业的成功都是我的原因，所有的功劳都是我的，所有的错误都是做具体工作人犯的，所以我想这方面需要改进，这是一个很大的问题。

杰克·韦尔奇：这里有一些麦克风吗？准备一些麦克风，我觉得这个话题非常好，我想这样，如果这个是一个很大的问题的话，大老板发号施令，这样的情况在你们的企业非常普遍吗，请大家举手，有没有这样的情况，是不是老板发号施令，请举手。让大家发表意见。你们对于我们这场讨论有什么看法？有人想自告奋勇谈谈对我们谈论这个话题的看法吗？

观众：我认为宁先生说的在中国很普遍的，因为在中国的文化当中，是一种国王的皇帝文化，如果是成功的话，是领导的成功，如果失败责任归于别人。但是现在情况发生了变化中国文化和其他文化互动之后，我们渐渐学到了如何鼓励别人，如何去想成功是大家的，但是整个社会用的就是这样的语言，用的这样的理念，你如果想告诉别人即便是自己的，人家觉得更糟糕，在中国的工商界，人们用不同的方式做事，不是放在台面上做，是暗中做的。比如在公开场合，人们会说一些礼节性的话，他们在私下里会说出真相，所以这是一种文化现象。

杰克·韦尔奇：我想你说的对。在谈到真相、真理的时候，每一个文化都是类似的倾向。今天早上我们谈到了坦诚、开诚布公，无论是私下谈还是开诚布公的谈，说出来的真相可能只占真正的真相的20%，这不仅仅是中国的独特的现象，让人们开诚布公是很困难的现象。如果你能把他当做一个真正的品质的话，就会象一朵花一样的盛开，每个人都有这样的品质。如果在公司里树立起来了，会让你的公司更好。公司有100个人，有100个头脑，这些人都希望让公司变的更加好，不是一个人想，其他99个人的思想没有以任何角度、任何程度的利用，作为一个老板，即使是在20年前的美国，老板是皇帝，老板是一切，20年前，现在的美国工商领袖在进一步的实现开放，越来越来多的员工、下属参与到决策里面，这是一个斗争的过程，很多员工害怕老板，如果对老板开诚布公的话，会有一些报复，所以这个问题是如此的重要，所以我想在这个问题上超时，这个问题非常重要，每一个人都应该想想这样的问题。你作为一个总经理，你是不是很有激情，当你的员工有一个非常好的创意的时候，你作为总经理是不是感到非常的振奋，你是不是可以承认他的创意，并且你能不能祝贺他们的想法的成功，你作为总经理是不是可以这样做，每一个人都可以扪心自问，你作为公司领导者这样做，你会让公司如此之多的人会作出很多的创举，你不知道你的公司可以变的多好，这样的前景是不可限量的。今天早上还有现在我们一直在谈的话题，这个是目前最重要的，你作为公司的领导，能不能让越来越多的人参与到决策中来，能不能让越来越多的人投入进来。能不能让他们富有尽情，能不能祝贺他们的成功，能不能树立一个榜样，这个是非常重要的问题。请大家一定要坚信我。

宁高宁：非常感谢。您说的非常有启发性。在我的公司中，我也希望学习您的榜样，我们有各式各样的计划，我们也不断的和员工进行对话，不是老板和员工的规划，而是像朋友一样的规划，这样做的效果非常好，我想把这个话题向新的方向推进。我想直接问您一个问题。为什么您选择了您的下一任做您的继任人。

杰克·韦尔奇：我们两个人共事多年，我们有30个候选人做我的继任人，我们在六年当中对他们进行考察最有潜力的候选人最显而易见的候选人，有一批最不确定的年轻人，就是他们可能是黑马式的人物，所以我们最显而易见的修选人，他们不是我们最希望的候选人，我们把这个候选人缩减到三个，这三个非常好，我们对他们进行了考评，把他们放在很艰难的有困难的行业当中，在工业品、高科技产品做了实习，然后我们用四个亿来对他们进行了观察，对他们进行了评价，他们是不是开诚布公，他们是不是鼓励员工，使员工振奋起来，后来我们有了三个候选人，最后董事会要在三个人挑出一个最好的，但是这三个都是非常好的，他们都分别做了老总，这三个人都是非常成功的，我们得到了非常好的侯选人，我们在公司内部的不断放在不同的工作环境，对他们进行考察进行考评，看看他们对不同的环境作出什么样的反映？

宁高宁：为什么那两个一定要淘汰？

杰克·韦尔奇：这个是非常好的问题。被淘汰的候选人是非常非常好的人，非常胜任，我们公司有35万员工，每一个员工都得到了公司强有力的支持，每一个人他们都有独立管理自己的公司，在我们最后作决定的六个月之前，我把三个人全部解雇了，我说你们三个人走人吧，我让你们的继任者继任你们的工作，你们要把用6个月的时间培养出继任人，因为有一个人要成为GE公司的老总，这样我们就可以用青年的领袖成长起来，让整个组织注入新鲜的血液，让新人脱颖而出。管理100亿到150分公司的CEO的总经理，他们从47岁下降到了38岁，有26个公司的总经理在我的麾下工作，他们做着自己的工作，而且非常成功，而且有很多年轻人等待有一天成为下一人GE公司CEO的位置。

宁高宁：为什么GE的人如此聪明？

杰克·韦尔奇：我不是说GE的人聪明，他们有一个信念，员工，人是一个答案，很多精力他们都花在了员工的身上，不是考察财务数据。

宁高宁：所以他们在GE当中真正的素质是他们的领导风格。

杰克·韦尔奇：他们离开GE公司以后，他们可以领导SDX等美国很多其他大公司，他们离开GE公司之后，成为其他大公司的老总，他们同样作的很成功，他们会把人员的因素加以利用，他们可以让他们的员工感到振奋，让他们的员工取得成功。

宁高宁：我想，我们认为你有一个秘密的配方，是成功的配方，但是你说这是一个常识性的问题，但是并不是有那么多人有你倡导的理念。

杰克·韦尔奇：我觉得不同之处，不可能为我获得诺贝尔奖，这个是最基本的尝试，你的父亲、母亲会教给你基本的常识，但是你要身体力行，去做。每个人在年报中可以写我要感谢我们的员工，不是这么简单，但是这样的领导从来不走到员工当中，征求他们的意见，没有祝贺他们的成功，在年报中写两句是不够的，也不知道他们面临什么样的问题，比如说，刚才那位女性提到台上台下的区别，在GE公司，每个员工都知道自己的业绩，知道自己的绩效。毫无疑问，每个人对游戏规则非常了解。

宁高宁：是不是每个人都了解自己在公司所处的位置的时候。我知道我是在最差的10%之列的，我会非常不高兴。

杰克·韦尔奇：如果你觉得不合适，你可以辞职。

宁高宁：我没有其他地区可去，我没有钱了。

杰克·韦尔奇：那我确保你不会待在这个公司的。

宁高宁：我想问一下伊梅尔特的问题。

杰克·韦尔奇：这三个人让他们接管新的公司，如果伊梅尔特拿到这项工作的，伊梅尔特会作FM的总裁你淘汰的每一个人都可以去。

宁高宁：如果选错了人，比在GE做的好，想一下这样。

杰克·韦尔奇：这些报纸是27岁的一个小年轻写的东西，他什么都不清楚，你要读这样的文章简直太蠢了。

宁高宁：为什么？我们想知道为什么这样的情况？

杰克·韦尔奇：你肯定犯过错误吧？其他方面可能有过，接班人的错误没有。

宁高宁：我发现韦尔奇先生非常开放，但是这个问题你不是非常开放，比较封闭。

杰克·韦尔奇：谁说的？是你说的吗？我们会讨论这个问题。三个人都非常好，他们的业绩非常出色的，他们在不同的部门工作过，在不同的时间工作过，而且从长远来说三个人都非常好。

宁高宁：我知道你非常偏爱伊梅尔特，你每周给他打电话。

杰克·韦尔奇：我从来不给他打电话。如果他有这样的感觉，他要跟我讲话…

宁高宁：你打过这样的电话吗？不是他打电话让我批准，只有征求我们的意见。为什么我退休的原因不是因为我年纪大了，身体不好，头发掉光了，我退休是因为新鲜的血液和思想，如果你待在这个职位上，不会有新的思想和新的血液出现，如果一个CEO或者一个创始人在这个职业是最糟糕的情况，一开始的时候，该结束的时候就结束。让新的人上来做事，放手让他们做。

宁高宁：其实这个问题是一个非常普遍的问题。在中国是非常普遍的问题，在美国也是这样的问题，也是非常普遍的问题。他们一直更换CEO，但是有一个人，我看了很多报纸，但是这个故事我很感兴趣。

杰克·韦尔奇：好象没有一个人一直做这个工作。

宁高宁：你放心，你今天说的我不会透露给记者的，也就是说你说的东西不会被登在报纸上的。

杰克·韦尔奇：我们讲一个非常严肃的问题，在欧洲的情况更加糟糕，当一个前主席在那儿的时间，新人进来，他会这样说，说比如说我解体了你的职务，我做总裁了。董事会总经理雇的，非常紧张，一直在那里，所以要避免这样的情况出现，让新鲜的血液出现，让他发展、变革。

宁高宁：您现在对GE的新的CEO非常感兴趣的。而且有一些批评性的意见，我想是否评论一下伊梅尔特的评论，或者推到新的高度。

杰克·韦尔奇：当然了。

宁高宁：你是不是可以讲讲你对他的业绩满意吗？

杰克·韦尔奇：不是的，不能30个月就对新的CEO做出判断，他可能做这个工作要20年。这就是我们的计划，计划就是这样的。所以我们在45、46岁的时候，我44岁的时候做了董事长，这样就有足够的时间改进，变革，所以GE做自己应该做的事情。他有很长的时间做这个工作，也许几个年之后大家忘了我。

宁高宁：有一点非常明显的，你的退休可以造成华尔街很多负面的反映。

杰克·韦尔奇：因为杰夫里没有在这个问题上站稳脚跟这种情况是非常普遍的。信任上来的时候总会碰到一些麻烦，但如果因为这个原因要换人的话，有一点要讲清楚，就是我们挑选一个人对他的工作非常满意的，大家都比较高兴，我想对他提出挑战。

宁高宁：我们最后的评论要看未来公司的业绩，我想我们的时间已经不多了。我们先讲到这儿吧。

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傅成玉：继续我们的对话。你讲过去做了什么，GE取得的成就。你想世界上上还有另外的人能够成为杰克·韦尔奇吗？

杰克·韦尔奇：绝对，其实我处的时代是非常幸运的，市场的繁荣，我的时机是非常好的。有时候运气是人生重要的组成部分。有时候说，聪明还不如运气好呢。所以当时我那时候股票市场非常的繁荣，一切都在发展和成长，当然了，我们有亚洲金融危机，但是总的不错，我们没有什么恐怖主义，什么都没有，所以现在就不一样了，竞争更加激烈，这样会有很多的伟大的CEO，包括很多伟大的中国CEO出现。

傅成玉：我想在未来就会更多的看到更多的像你这样成功的CEO出现。问题是你的成功的经验是否有别人人可以复制？

杰克·韦尔奇：其实我想和人的风格有关系的，没有人都有自己的风格，宁先生说过一点，其实很简单的，就是找到最好的团队，最好的人才来调动他们的积极性，培养他们、发展他们，而且说到做到。是通过培训也就是说你一定要跟人交流，这些道理一定要讲，强调传递的信息，你知道不光是由这个所培训的经理作这样的工作，你作为CEO和培训经理来讲的话，要紧密的结合在一起。

傅成玉：虽然你来中国很多次了，可能不完全理解中国企业领导人面临的困难，他们不仅仅面临着来自于国内外激烈的竞争，他们也面临着公司内部的挑战，一些文化上的问题，以及过去遗留下来的问题。我并不认为这些办法能够治疗这些企业的痼疾。

杰克·韦尔奇：我不是卖药的，我是告诉大家一种对我很有效的理念，我不是卖水的如果大家不喜欢就不要喝，但是毫无疑问，如果我们看一看，广州华南地区很多企业家的话，比如今天这位主持人，十年前是拎着包到处做广告，现在已经有了一家很大的公司和研发公司，拥有了很大的集团，因为这种宁先生，华润集团的成功就是发动了整个公司的员工的积极性，才获得的增长，世界上很多成功企业家走的都是同样的道路。我的观点是，在我的经历中，以及在通用电气中，现在有1万6千名中国员工了，我想世界各地的员工都需要能够自己的声音并倾听，而且需要有尊严，如果可以倾听员工的声音，听他们的想法，给他们足够的尊严，无论是在印度，中国、美国、德国，结果都是一样，当然会有一些微妙的差异，但是希望自己的声音得到倾听，是各地人普遍的要求。

傅成玉：你多次提到，你和其他CEO的任务就是找到胜任的员工，我只有一整套的流程，你给我介绍一下这方面的程序。

杰克·韦尔奇：这个是一个年度的程序，对每个人做一个评估，对他们的绩效，看看他们有没有达到数据的指标，有没有符合公司的价值观，我们会看看他们财务的效绩，你过你达标了，达到了公司的价值观，比如开诚布公等，我们就给你升级。第二种很容易处理的情况，就是你的效绩没有达标，你也没有符合公司的价值观，你对员工很恶劣，你总是偷偷摸摸的，不诚实，很简单，走人，回家去吧，到其他地方找工作去吧。这两种人很容易处理。第三种类型，你能够达到财务上的指标，符合公司的价值观，但是没有能够达到财务的指标，对于有价值观，没有达到绩效指标的人，我们会把他们放在不同的环境给他们一次机会。第四种人是能够杀死一家公司，这类人就是这些人能够达到绩效的指标，但是他们的价值观和公司的价值观不相吻合，很多公司是接受了那些能够达到绩效指标的很差的经理，这样就会造成一个公司最终的价值观的崩溃，就是这种人造成灭亡，有多少人看到这样的实例？请举手。只有15%的人看到这样的情况。你可以由你的培训中心，你可以花很多时间谈你的优点，但是如果不可以把他们的价值观不符合公司价值观的人解雇点，及时可以满足绩效的指标，这些人非常有害的，在美国有一句俗语，害群之马，中国有这样的说法。这样的害群之马在公司之中尤其有害，他们可以达到绩效指标，这样的人最容易造成公司的率衰败。

傅成玉：您从30个人淘汰27个，但是在6个月的最后决定期，你让这三个人都去找一项新工作。

杰克·韦尔奇：对，我帮他们找新工作了。

傅成玉：如果他们找不到他们喜欢的工作，他们回来找你。

杰克·韦尔奇：这决不是问题。

傅成玉：他们会走人的，你给他们多少补偿？

杰克·韦尔奇：每个公司都希望要这几个人去，希望把他们挖走。我身边的这几个人每一、两月就有这些人挖他们跳槽，我们是要把他们留住，培训他们，总是有人逗他们跳槽。

傅成玉：离开之前有没有给他们一些补偿？

杰克·韦尔奇：我没有给他们补偿，其他公司会给他们钱的。因为其他公司会挖他们走，其他公司会买单的，因为其他的公司没有继承人，没有继承人这样的培养计划，需要把他们挖走。其他公司他们没有在自己员工产生的首席执行官，所以需要他们。

傅成玉：为什么我问这个问题，在中国大多数人找不到他们胜任的工作，所以只好在公司混下去。昨天您见了李主任，你给他什么样的建议呢，他管理的国资委有人没办法胜任工作，怎么处理这样的情况。

杰克·韦尔奇：我们可以看一下日本的情况，每一个公司的情况都不一样的。当公司进行转型的时候，要进行一次洗牌，比如伊梅尔特今天希望把GE公司的每一个成功的员工，最成功的感觉人员都留下来，因为这些都是他的人，他的团队，他不想解雇任何人，在公司转型的话，我们从一套班子进入另一套班子，从我的班子进入伊梅尔特的班子，伊梅尔特作出决定在新的公司每一个人怎么找到自己相匹配的工作，不是把谁踢出去。

傅成玉：另外两个人也是非常胜任的，他们也可以让GE公司增长，而且通用公司也花了很多钱培养这样的人。如果另外两个人都两在GE公司的话，会出现什么样的情况？

杰克·韦尔奇：对于那些在公司最高职位的竞争中落选的人继续留在公司是不好的，我认为是不对的，应该让他们有新的天地，在一个开诚布公的公司，就像GE这样的公司，当CEO退休之后，不管你喜欢不喜欢，我们会进行选拔，有胜也有输家，在这场战争我们三个人都是胜家，他们都是朋友，他们都是非常好的客户，现在我们的关系是非常好，他们不是觉得自己被踢出局了，那两个人都是非常成功的。

傅成玉：我们谈一下权利下放，你怎样做的。

杰克·韦尔奇：我来到公司之后，我做的工作我认为最顶层的600—700人，我们把他叫做公司资产，我们必须要依靠这批人进行成功。让他们在不同的分部工作，同时这是我做的事之一，另外我们也做了预算，部门A、B、C，就像中国公司做的预算的分配，ABC生产线，比如你有很好的想法，我们把这个想法放到另外一个地方，这样就有交流，有人员的想法和预算，不是我规定如何制造产品，如何进行细节性的管理，这应该是权力下放，让下面的人做。

傅成玉：您把GE的采矿部和研发部卖掉了，您认为这些对环境的影响太大，不幸的是我就在这样的行业工作。您对这样的行业有什么建议？

杰克·韦尔奇：我对于自然资源的行业不是这样的，自然资源型的企业就应该是一个自然资源型的企业，不属于多业务的公司，跨业务的公司，他们的波峰波谷是非常严重的，他们有可能会有天才一样的成功，他们其他的公司经营不一样，比如有一家很成功的杜邦公司，他们买了一家石油公司。他们有的时候油价非常好的话，那么整个杜邦公司的业绩不一定很好，当油价下降的时候，杜邦的公司就会受影响，因为在一个跨业务的公司，他不因此有一个自然资源的分公司，这个不符合公司的架构的，特别是盈利的角度。

傅成玉：现在对于我们的公司来说很好，现在不错，但是以后可能不会那么好。书里面有29个关于领导力的诀窍，其实很多不符合你的性格，他们在哈佛大学做了一些评论，有9种方式避免这样的情况。

杰克·韦尔奇：我也不知道29个领导诀窍，可能有人写过书，我不知道。我妻子写了很多书，我只写了一本书。

傅成玉：这次你来之前，香港、大陆的媒体都说，他们做了很多评论，有一个报纸说，中国的企业家从你学什么东西，这个问题问给你，中国的企业家学到什么东西？

杰克·韦尔奇：其实这个问题我回答过很多次了，找人才而且留住他们。那么有很好的人才就能建立很好的企业，很好的企业吸引很好的人才，这是一个良性循环，是我们的诀窍，热爱为你工作的人，培养他们，但是他们如果没有进步的话，不要害怕，让他们走人。

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傅成玉：谢谢，请底下的人提问。

新浪财经提问：非常荣幸可以代表新浪网的网友向您提两个问题，第一个问题是您的管理经验适用中国的国有企业吗，您对中国国有企业有什么评论。第二个，如果您回到30岁，您现在没有什么事业，在现在的经济环境中，您还有取得今天成绩的勇气吗？

杰克·韦尔奇：首先，你能够让我回到30岁吗？第二点，对于在20年中国国有企业改革给我留下了深刻的印象，我想他们有非常快的速度来取得进步，你是一个年轻人，你都不知道20年以前他们是什么样的情况。他们是一些昏昏欲睡的、官僚主义非常严重的，不管怎么说都行，因为今天我碰到了4个国企的领导人，他们精力旺盛，像李先生这样的远景发展目标我感到非常吃惊，对国有企业感到非常的吃惊。他们要承担社会和经济的义务，这点要记住，回到30岁你想什么事都试一下。如果说你是30岁做一下一成不变的工作，太遗憾了，放手去试试吧，去保冒险吧，去做新的事情吧，去别的国家吧，要有勇气。30岁是一个巨大的礼物，不要浪费它。

提问：世界企业界的所有的人对您战略性的思维，对你实施的能力是深信不疑的，大家非常仰慕你。

杰克·韦尔奇：你也许可以坐到我的腿上。

提问：当你作为董事长的时候，第一件你做的时就是领导力，在20年中你调动人的积极性，培养人，组织结构，非常重视客户，我觉得这是非常逻辑性的思维，你花了20年的时间做了四件事。

杰克·韦尔奇：太棒了。

提问：在座有很多CEO，你在调动人的积极性的方面，人才的培养方面做了很多工作，我坚信。如果这个在没有得到董事会的支持下，会不会还这么成功？

杰克·韦尔奇：不可能的。

提问：我是商务部跨国研究中心的主任，我关注杰克·韦尔奇先生的思想理念有很长时间，5年前，在上海召开财富论坛的时候，给杰克·韦尔奇先生提过问题，那天给你提问题的中国企业家有三个，而且1999年在深海开会的时候，三个问题提的不是特别的好，但是今天四个中国的老总，上午的李东生总裁，下午的宁高宁总裁、傅成玉总裁、刘持金总裁，都提了很多的问题，我观察，和五年前中国的问题，深度和广度有很大的不同，我希望听到杰克·韦尔奇对这个问题的评论，你感觉在五千年在上海开会的时候和今天的会，中国的企业家有哪些不同。谢谢。

杰克·韦尔奇：可以说新的一代的企业家出现了。那么也就是说很多人已经崛起了，出现了，而且他们水平更高了，无论是听众提问的问题还是企业家提出的问题，所有人提出的问题，他们提出非常好的问题。每个人都在想怎么样做更好，在财富论坛的时候，好象也是一样，作秀，我觉得现在大家更脚踏实地的谈一些问题，企业管理的问题，昨天也是这样。我们跟国企进行对话，我们本来打算一个小时，实际上两个小时和李先生和他的下属作了非常好的对话，所有人讲的非常好，所以我觉得新的水平更高的企业家，听众的水平都很高，他们提出一些非常好的问题。很多人上午也在，下午也在，而且还没有睡着，这非常好。他们在工作，脸上的表情非常好，他们非常好奇，给我留下的印象非常好。

提问：我是台湾来的，中国的公司从文化的角度，他们很容易做家族的公司，所以他们在这个家族企业中不见得三个里面选一个最杰出的，他可能选他的儿子，而不是选一个专业的经理人。

杰克·韦尔奇：这个问题非常好，大家听到这个问题了吗？这个是家族企业里头不会选最好的职业经理人，而是选我的儿子或者女儿。其实在每一个国家大家都会问这样的问题。对一个不了解情况的人来说，无法回答这样的问题，你知道如果他们选了儿子或者女儿，不应该受到惩罚，他们可以做这个工作。如果他做不了，你看着儿子或者女儿的眼睛，告诉他们为了家族的企业，你应该选择其他的工作。不管在什么地方，因为我不是很了解这方面的情况，也许我不能很好的回答你的问题。

提问：这是大的错误，小的错误，怎么评估大错误小错误？

杰克·韦尔奇：看公司的规模，一个大公司有一个好处，他可以犯很多小的错误，也可以犯一个大的错误。一个小的公司，我想就要小心了，但是小公司也有优势，他速度率更高，沟通素质更好。但是他承受错误结果方面比较差一点，大公司官僚主义、政治比较强一点，但是他有比较庞大的资源，可以承担风险。这位女士，台湾商业周刊，我想有这样的说法，你可以犯任何的错误进行冒险，但是不要去找报纸、杂志，这就是大的公司能做的事情，他可以冒险，小的公司就比较有危险了。

主持人：最后一个问题。

提问：我想问一下现在经济学界有一种观点，当今经济的全球化，真正受益的是美国和中国，您怎么看？

杰克·韦尔奇：我觉得这样说是不对的，我们看一下印度吧。印度走过了艰苦的道路，但是印度现在有很大的进步。在过去的20年中，发展很大的变化，葡萄牙也是这样的情况，东欧，捷克，波兰，都有很大的进步，从全球化受益匪浅。因为很多的人制造的设施都有，所以全球化不一定治愈所有的疾病，也不会解决所有的问题，那么但是他确实解决很多问题，为几百人解决很多的问题。这是一个非常好的案例，让国家之间的联系更加紧密，让世界更加和平。比如印度和巴基斯坦的案例，他们两国一直用核武器相互威胁，而且他们之间的敌对状况也非常的严重，印度有很多雇员在西方的公司工作，由于两国之间的经济关系通过全球化变得非常紧密，如果两国真的开战的话，两国的经济利益都会受到破坏，中美的经济联系越紧密，两国的关系就越好。全球化会带来不可思议的好的现象，中国、印度、欧洲，不是每个人都收益于全球化了。

主持人：各位嘉宾，女士们、先生们，今天下午的规划结束了及800多位中国企业界的代表参加这次论坛，反映了中国领导人不敢现状，挑战未来的现状，和学习的欲望，这个是中国企业界生生不息的条件所在，我们得到了耳目一新的启迪，我这里要说，再好的管理思想，再好的管理理念和经验，离开了本企业的实际情况而简单照办照抄，最终结果只能令人失望，让我们中国的企业领导人努力把这些现代企业的管理思想和管理理念，结合中国的实际，结合我们企业的实际，创造出适合我们自己特点的实践经验，最后再一次感谢杰克·韦尔奇先生，谢谢大家。

杰克·韦尔奇：我想告诉在座的每一个人，你们作为听众是非常出色的，认真的听讲，而且非常的有礼貌，所以你们是非常好的听众，你们在这儿坐了整整一天了，我非常感谢各位抽出时候一起思考改进公司的管理，也感谢今天与我们的配合，非常感谢。

作者：wanderer 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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