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ZT: 回国就职演绎

wanderer
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头衔: 海归准将
声望: 学员

加入时间: 2004/02/20
文章: 1232

海归分: 168152

标题: ZT: 回国就职演绎 (4140 reads) 时间: 2004-5-26 周三, 16:36

作者：wanderer 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

回国后在某IT企业工作5个月多一点了，常有朋友问起工作下来的感受，想一想，实在是一言难尽，很难用几句话说清楚，所以这篇新闻演绎就来专门谈谈工作。

---回国工作的三类定位

回国工作，需要事先对自己有个清晰的定位，定位的具体内容包括下面这些：
职业方向(你做哪一行)
职位目标(要在什么职位层次上)
待遇要求(要多少钱，其它福利)

粗略分来，有三类定位：
第一类，定位在普通技术人员
第二类，定位在管理层
第三类，定位在自己创业

如果是定位在普通技术人员，与其回国不如继续留在北美。让我们来逐项比较一下，以便于理解：

收入：
在北美，如果是4万加币的年薪，大概是20万人民币，月薪要近1万7。拿着这个月薪价位去在国内找普通技术职位，机会很少，可能在上海北京地区有一些。南京地区普通技术人员的月收入大概是3000-6000，我就职的公司有个顺口溜叫"本4研5博6"，就是说工作1年以上的本科生4000，研究生 5000，博士生6000。有很多人有个误解，认为北美税高，实际上国内合法纳税的话，一样的高，所以没有税前税后的事。

工作量：
北美与国内，不可同日而语。在北美你拿4万加币，是个普通收入，老板不会对你有什么特殊工作加码。在国内你拿月薪1万7人民币，那可是高薪，老板不压榨回来那是对不起他自己，所以得做好天天无报酬加班的准备。公司内部规定，星期六上午正常上班，5天半工作制，你的心理上准备好了吗？

其它福利：
公司年假一天。加班是正常的，无加班费的说法。

工作环境：
必须吸二手烟。较复杂的人际环境，耗费你的心理能量。比如和同事间的关系，你不认为自己拿的高，但别人可看你拿的那么高，普遍有或隐或显的恶意心理倾向，你得想办法处理好。

自然环境：
没有清朗的阳光，没有新鲜的空气。你就是有汽车，用起来也很不方便。

如果定位在管理层，应该说是最合适的。原因：
第一，管理层的职位中，能达到月薪1万7的机会要多很多。
第二，在管理层，能接触到的发展机会比北美多很多。在国内做技术你接触不到机会。
第三，在管理层干活没那么累。
第四，在国内最重要的是关系，在管理层才有机会接触人。

所以说，回国工作起码要定位在项目经理，部门副经理一级。进入管理层后，所面临人际关系处境会比定位在普通技术人员好些，因为你有一定的实权，但也要谨慎处理人际关系关系中的阻力，不可意气风发的一心扑在技术、事业上，要先处理好人际关系。

如果定位在自己创业，国内和北美各有特点，总体来说在国内创业的机会多一点。不同风格、路线的人适合在不同的地方创业。纯技术路线的，在北美创业好些。善于拉人际关系的，国内机会很多。没有人际关系，千万别在国内冒然创业，风险太大。建议先忍受一下，找个单位工作一段时间，好好观察，摸清情况再动手不迟。

回国工作的人都是想在国内赚钱，国内人却想从回国的人身上赚钱。这种倾向可以从许多海外人才交流会上看出来，都要求有一个可合作开发项目的报告，或要求带回一定的资金，完全要求归国人员定位在创业上，根本没什么提到普通的技术人员职位。也有一些政府组织的招聘，职位也多定位在管理层，偶而也有几个技术职位。所以你要想做技术，又一定要回来，一条较好的路是在北美参加这种招聘会，让他们招你回国工作，那收入会有较高保障。这样寻找效率也比较高，因为参加招聘会的，都是些肯花钱请人的单位，你要回国后自己找，大海捞针，寻找效率很低。

---将在单位里面临的三种人
进入一个单位后，海龟们将面临上级、同事、下级。不同层次的人对海龟态度不同，整体倾向是把海归另眼相看，但有的看好，有的看坏。

一般公司高层会看好，因为海龟往往是他们决定招进来的。中层的两种态度都有，有竞争性的一般抱着坏心态，没有直接竞争性的一般比较友善。底层就异常复杂了。我的感觉是新员工，刚毕业出来的一般会"尊敬"的态度多些。一般"老"员工心态非常敌视，其心态对海龟非常不利。这些老员工，没升上去说明其本身水平不行，职业素质普遍很差。但由于我的位置没实权，又不能修理他们，所以不得不低调、低姿态，拉一帮人，打压另一帮人。

他人的敌视，最根本的原因是工资差异。我在苏富特的定位应该属於“技术人员”，而工资却比部门经理都高(部门经理跟我讲的)，还没有实权，错位严重。在这样的大背景下，想要做好是不可能的。问题的根源是定位不对，必须调整。现在还没动，主要原因是我碰到一个很好的部门经理，感觉从他那里学到很多东西，想再学一段时间，然后在适当的时机调整。

高层虽然认可海龟，把海龟招进来，但一般不给海龟实权，说明其本身立场不坚定。海龟得做出些业绩来，才能得到高层的进一步认可。但下面的敌意导致海龟难以做出业绩，从而会毁掉海龟和高层间本来就不甚牢固的基础。

是不是海龟拿到实权就能成功呢？不见得。国内确实有很多权力游戏的规则要学，直接有实权，不见得能成功，没实权，也是个锻炼实习的机会。实权问题，还受到整体体制的影响,国内还是很"国营"的,管理权力体系混乱,就是我的部门经理都没开人的权力,所以有几个"老"员工对部门经理都不鸟。苏富特公司整个体制靠近国营，开个人不容易，我还不知道谁有权开人。

---我公司的管理制度分析
公司上层路线走的比较好，得到省政府的扶持。

内部运做机制不明。
个体职业素质普遍不规范。

---公司个体职业素质分析
听口气，公司高层蛮热衷于搞个“企业文化”。在这里咱给"企业文化"浇点冷水。首先问个问题，如果你接触过IBM、HP、P&G、GM、GE这类大公司的员工，你能说出IBM员工和HP员工有什么大差别吗？我估计你是说不出什么本质差别。再问一个问题，你能说出IBM员工和珠江路上某个小公司员工的差别吗？我估计你能，如果你不能，我能，而且能讲出很多点。

问这两个问题，其目的是要说明，公司有大小之分，规范与不规范之分，但没有什么“独特的企业文化”之分，即使有，也不是本质性的，只是些小点缀而已。企业只有标准化，没有什么“文化”。标准有高低之分，有规模之分，有行业之分，有模式之分，但这些不是所谓的“企业文化”。

企业标准化，最后要落实到个体员工的标准化。个体员工包括干活员工和管理人员。苏富特个体员工普遍不标准，职业素质差，下面从小的现象到大的问题罗列起：厕所脏，有人不冲，有人扔烟头堵住下水，没有手纸，坏了没人修，修也修不好。7楼原有个乒乓球桌，网架不见了。

开会抽烟，开会随意接、打手机，开会随意聊天讲话(即使副总裁召开会议都如此，更可怕的是副总裁本人没有任何介意，似乎完全习惯了。)员工连开好一个会的职业素质都没有。缺乏礼貌，手机一响，不打任何招呼，不管跟什么人在说什么，立刻去接手机了。

工作缺乏规范。工作不能达到精确。个体员工不知道如何管理自己的工作，公司也不提供这方面规范的培训(估计公司也没有这方面的规范)员工间的协作缺乏规范，信息交流、汇报渠道不正规。(比如EMAIL不是正式规定的沟通标准，各人都认为自己有权保持“独特”沟通习惯的权力。若要推行标准规范，则被员工视为 “没必要”，视为对自己权力自由的限制，推行阻力很大，往往是过了一段时间就不了了之。)

缺乏协作规范导致扯皮：防火墙产品说明书，写的很差，从技术上讲很容易解决的一件事，但就是解决不了。最后问起此事，回答都是一副此事不好办的麻木心态。打破这种局面的希望何在？一是从新员工抓起，二是要毫不手软的解雇一大批不合格者，三是要领导下决心做前两件事。

缺乏报酬、等级制度。非绝对领导制，部门经理没工资决定权，没解雇权。年终述职，部门里所有人做在一起，自己先总结一年工作，然后别人提意见。谁制定这种制度？难道他不知道管理科学里的“从众心理”？在群体里，人们的责任感普遍降低。述职制度，要是在绝对领导制的大背景下，还是有很多可取之处的，但现在大背景不对。

在公司我特别烦的两件事情：
愚昧的打卡制度

昏暗不通风的电梯，每次进去都觉得阴森森的，按照迷信的讲法，风水就背。

附记：(与工作无关)
买了一辆助力车，5000RMB，在贩子手上买牌照又花了4000。那个贩子负责给我在交管所领出牌照，见牌照付钱。贩子在操作流程、所需材料清单、交付款项各环节倒是非常训练有素，一副专职professional的样子(我们公司的大多数个体员工要是在工作上都能象贩子这样规范高效就好了)。助力车3升汽油可以跑100公里多个几公里，还是很经济的。使用起来也特别方便，按照自行车管理，哪里都能去，比摩托车限制少多了。

刚买助力车，早上去上班，一路下来，看见路边花坛里有点点寒梅，当时一略而过，觉得好美。后来特地再去看，就看不出“点点寒梅”的效果了。

作者：wanderer 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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