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作者：游客 在 海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com
【精彩文集】 理解公司文化(Understanding Corporate Culture)
公司文化是什么呢? 在公司当中, 它有什么作用呢? 什么样的公司文化能起到积极的作用, 而什么样的又会带来不良影响? 公司可以如何改进自己的文化而适应日益激烈的市场竞争呢? 公司在进行国际化和全球化的时候, 应该怎样转变自己的公司文化, 与东道国的文化结合起来呢? 也许本文会给你一些提示.
首先, 我们先解释一下什么是公司, 什么是文化两者是如何联系起来的呢?
我们可以在无数的经济和管理类教科书中, 找到关于公司的定义. 有的定义看起来很是深奥复杂. 什么是公司, 其实很简单, 就是一个赢利为目的的商业组织. 在经济初期, 是没有公司的, 随着经济发展, 单个的商人发现面对日益激烈的竞争, 单靠一个人是无法胜任的, 所以一些精明的商人联合起来, 成立了联合组织, 增强了竞争力. 当行之有效后, 公司开始有如雨后春笋的开始兴旺起来. 公司的生命取决于它的竞争优势的持续性. 在西方, 公司的平均寿命是七年. 。
文化是什么呢? 在这个领域内享有盛誉的荷兰著名学者胡佛斯坦德(Hofstede)给出如下定义: 文化就是一种精神程序. 文化是在精神上对人有影响力的. 那么文化到底有什么实际意义呢? 其实文化意义在于文化的力量能让人们在人们无意识或无欲望的情况下做出决定. 就好像人体的自动反应一样. 举个例子, 在中国, 学生在学校见到老师, 应当恭恭敬敬的先向老师打招呼, 而在国外, 学生可以对老师视而不见, 依旧做他正在进行的活动.
所以, 公司文化的意义就在像公司的规章一样 (公司的规章也是一种被固定下来的有形的公司文化), 在影响着员工的决定制定, 工作方式. 与公司的规章册子的不同就是, 公司文化是在意识里, 精神上影响员工, 让员工在无意下做出决定与反应. 比如, 我们常常听到这样的抱怨 “公司里的气氛真是紧张, 每天大家勾心斗角的, 我实在不想去公司上班.” 这就是一种紧张的公司文化. 相反, 在一些北欧公司工作的员工可能会说 “在公司里, 大家相处的很好, 大家都相互信任, 相互帮助.” 这就是一种宽松的公司文化. 至于那种文化, 是优是劣, 是否有利于公司获得利润, 还取决与公司的类型.
下面是三个实例, 出于保密的原因, 我们给出的都是假名.
例子一: 意识到公司文化的重要性
我们的第一个例子是的保险业巨头之一的A公司. A公司讲述的在没有分析现有企业文化的情况下, 进行革新的结果. 为了提高它的竞争力, A公司决定实行无纸化办公 在不久的未来所有交易将通过计算机来完成. 为了完成这一改革, A公司雇佣了一个相当有才能, 有着良好资历的信息技术(IT)经理. 面临他的艰巨任务是在一年内, 让所有的职员采用新的系统. 为此, IT经理专门制定了一个教会员工如何有效使用新系统的培训计划. 但是IT经理没意识到的是, 与此同时, 公司公布了一个任务量相当大的业务计划. 所以员工必须在接受培训的同时, 完成任务. 结果是, 员工们在培训中表现的三心二意或者开始缺勤. 因为完不成业务, 按照公司的以往习惯, 是会受到经理的批评和惩罚的. 但IT经理并不知道这一切. 在年底时, IT经理宣布无纸化办公系统已成功安装. 但是他不知道的是, 尽管在他大量的培训下, 比当初培训用纸办公要多得多, 而员工接受的确是相对的很少的培训. 实际上, 办公效率下降的很厉害. 公司的竞争力因为采用了无纸化办公, 反而下降了.
这个例子讲述了, 在缺乏认识和分析现有公司文化的情况下, 所进行的变革可能会导致公司浪费了大量的时间和金钱, 只得到了很小的回报, 没有回报, 甚至损失.
当前, 中国的企业面临市场经济和WTO下外国公司很大压力, 为了生存和发展, 企业会引进先进的技术, 在这种情况, 企业应当在了解自己固有的公司文化的基础上, 改变一些企业的组织结构和更新不适应新技术的观念, 才能有效的利用先进的技术, 避免由于文化限制而带来的损失.
例子二: 改变原有公司文化的结果.
B公司是一家开发电脑游戏的科技公司. 为了扩大销售, 公司董事会决定雇佣了一个有营销背景的首席执行官(CEO). 这位CEO是一位有着丰富而成功销售经验人事. 他的营销背景告诉他去通过建立一个有效的公平的职业激励系统---例如工资取决与业绩, 去管理公司是很有效的. 我们可以想象当他发现了一群组织松散, 看似在无序工作的工程师们时的沮丧了. 他决定清理这种混乱的局面. 于是他取消原来的员工薪资系统, 转而建立一个叫做 “工程师月” 的个人的, 有竞争性的报酬系统. 结果他发现, 公司变的严肃起来, 员工之间开始有了激烈的竞争, 但同时公司也开始出现了严重的职业道德问题, 一些最好的工程师们离开了. 可想而知, 公司面对激烈的市场竞争, 却拿不出富有创意的游戏来. 这位CEO却还在疑惑: 为什么我以往成功的管理, 在这却失败了呢?
对这个CEO失败的一个确切解释就是, 他没有意识到开发好的游戏的创造过程的本质是一个能激发研发者创造性的宽松的共同合作的气氛. 成功的游戏就是公司的产品. 工程师们只有通过大量的非传统的交往, 才能让一个想法结成果实. 在这个过程中, 每个人不会想起谁究竟对此贡献了什么. 而CEO在工程师月里实行的员工个人化的报酬系统将个人的贡献过于量化, 所带来的竞争气氛减小了创造的乐趣. 所以, 当这位CEO在公司技术性的文化里迷失的时候, 在工程师月结束的时候, 他就离职了.
所以, 公司在雇佣管理层的时候, 一定要小心谨慎, 避免外行管理内行和与雇佣企业文化相背离的候选人的错误. 外国公司在招聘时, 都会对候选人进行这样的测试, 一些这样的顾问公司也应运而生, 像CUBIKS公司对候选人进行个性与倾向测试(PAPI), 从而为招聘企业提供有益的建议.
例子三: 建立新的公司文化好于改变原有文化
第三个例子是, 在80年代, 在日用品业的C集团公司决定降低其成本以适应日益激烈的市场竞争. 于是具有远见的C集团公司总裁授权一个管理团队去研究一个工厂如何才能在提高生产率的同时, 也让员工们满意. 在公司发展顾问的帮助下, 他们提出了一个理念---员工应当一方面把工厂与供应商和顾客更紧密结合, 另一方面建立一种重视多种技能和岗位, 而不是职位的报酬系统. 这个理念的本质是把工厂作为联系供应商与顾客的业务来经营, 从而使业务更加的职责化, 员工按照责任和技能来得到报酬.
同时, 这个管理团队也意识到是不可能向传统管理型的集团公司兜售这个理念, 等级森严的管理结构是不能容忍这种向权力挑战的思想. 所以, 他们决定自己建立一个新工厂, 雇佣自己的厂长, 教会他自我经营的理念. 于是这个命名为 “希望” 的工厂诞生了, 并取得了令人满意的成功. 作为推广应用, 这个管理团队决定让集团其它的老工厂的厂长以学徒的形式到新工厂学习,让他们理解了这个理念, 以及在实践中如何操作.
几年过去了, 一方面, 又有一些新的 “希望” 工厂被建立了, 在学徒之后, 新的 “希望” 工厂运行的很成功; 而另一方面, , 即使在学徒之后, 老工厂仍然问题多多, 等级制度仍然很严重. 于是, 集团公司将一些 “希望” 工厂的厂长代替了老工厂厂长们的职务, 去 “改变文化”, 并且管理团队给每个厂长配备一名企业发展顾问. 直到多年之后, 老工厂的员工认可了自我管理的理念, 不在讨论重视职责而不是职位的报酬系统, 打破了旧有的等级森严的系统, 老工厂才成功的完成了转型. 这时, 已经是第一个 “希望” 工厂的十周年庆典了.
这个例子讲述的正是中国在90年代中后期流行的现代企业制度的最初模型. 在那个时代, 转变思想, 观念更新是我们极为耳熟的词汇.
在WTO下, 中国的企业会面对更加激烈的竞争. 企业如果只把眼光放在国内, 考虑如何在国外资本下存活, 必将萎缩, 乃至死亡. 让战火在自己的家门口燃起, 就是中国企业的最大无能. 所以, 中国的企业在这一刻起, 必须认识到企业进行国际化和全球化的重要性. 但是, 直到现在, 我在国外还没有见到一个重量级的国内品牌, 没有一个能与SONY, SΛMSONG相比的. 所以, 中国企业的国际化和全球化之路是必须的.
当我们的企业在国外设立销售机构, 甚至开设工厂, 就会涉及到跨文化的公司管理, 经营转移的过程. 在这时候, 公司文化的转移就是一个很重要的问题, 是用外派的形式将国内的方式移植到东道国管理外国员工, 还是雇佣当地的员工采用东道国的管理形式呢? 我想从上面的例子, 会有一些启发. 另外, 希望中国的企业培训机构能够关注企业的国际化发展. 不要当外国的公司在接受EATON等顾问公司提供的外派人员跨国生活培训时候, 我们培训机构还在关注业绩管理, 人事管理等老掉牙的课题; 当外国的公司在CUBIKS帮助下, 用PI和PAPI进行招聘测试, 而我们的企业还刚刚走在行为测试的阶段.
作者：游客 在 海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com
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 【精彩文集】 理解公司文化(Understanding Corporate Culture) -- 精彩文集 - (7652 Byte) 2003-12-17 周三, 00:22 (1007 reads)
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