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现场报道：阎焱谈国际化中成功与失败的体验

狼协
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标题: 现场报道：阎焱谈国际化中成功与失败的体验 (2230 reads) 时间: 2003-9-28 周日, 11:07

作者：狼协在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

（转自搜狐财经）

　李甬：

　　一共是六位主讲嘉宾，时间是两个半小时，每个人大概时间是25分钟。第一位是我们软银的阎焱先生，虽然今天主讲的六个公司都是很了不起的公司，但是真正跨国公司身份只有软银一个，同时又是一个投资公司。所以，我们希望阎总从您的角度谈一谈中国国际化的水平，投资界对中国投资公司国际化的期望到底是什么。

　　阎焱：

　　谢谢大家，很高兴有机会到这里来跟大家见面。首先，在我讲之前，做一点更正，我们名字叫软银亚洲基础信息投资基金，但是我们所有基金来源都是来源于Cisco。我在这个行业原来在AIT投资基金，93年开始在中国做直接投资。基本上吃了很多的苦口，我想这个题目是一个很好的题目，中国企业国际化道路。但是，我想在谈之前，我十年下来在中国做投资，我基本上感觉怎么成功，我不太清楚，有很多东西大家可以探讨。但是有一个比较清楚，知道什么东西有潜力，我们比较清楚。在过去十年里面，在中国经过我手投资大概有十亿左右，从爷爷辈到孙子辈大概超过一百个公司。但是目前为止，我们做的没有一个是成功的，我们在投资一个中国公司的时候，假如是一个大陆人，外面的人进来的人不一定占控股，大股东进来是控股，外商进来占40左右。过去几年我们做得比较多的是，为了企业跟国际接轨，为了上市，我们企业国际化做了一些重组。重组其中最大的，就是我们昨天听到的有一些空降兵来，我们选了很多，以前我们选香港人，有台湾人，后来几年我们选的比较多的是海归派。从我们经历当中发现，像这样一种情况无一例外最后都是失败的。其中结果是这样的，我们大部分派出去的人都离开了。出现的结果是这样的，一种是两败俱伤。但是绝大部分的情况是原有的方阵重新回来，重新安排事。为什么像这样一种模式老是不能成功？我们有另外一个事情也在考虑，如果我们现在看看中国前一百名大的民营企业中间，有多少有外商投资的？大概是寥寥无几。现在举一个例子，联想、海尔这些企业，基本上都是很少有所谓外商投资的。因为像这样企业，坦率地讲，如果拿到一个外商基金来看的话，投资基本上是零。

　　所以，这个问题我想引起我们很多思考，作为一个企业管理者来讲，怎么跟国际接轨？我想接受过教训的人考虑东西多一点，我们在做企业化过程当中，我们不要走误区。第一个，就是说企业是不是有国际化和中国化之分？我个人看法，可能国际化这个东西是引入误区的一个概念。为什么这么说呢？你看在世界上任何一个国家，那些做得好的企业，无论放在它的国家也好，或者是拿在国际上也好，都是可以的。比如我们基金做IT行业，通信行业比较多，我们对中国一些大的通信行业接触也比较多。可以说，我们在过去几年当中，也看到在中国本土成长起来的通信行业公司，他们在国际上完全有竞争力。比如说把这样的公司，放到美国硅谷去，它照样可以生存，而且照样可以做得很好。举两个例子，一个是我们在深圳投的一家公司，这个公司做电线机站天线，2000年300万人民币成立。我们去年投的时候，净利润已经是3500万了。我们年初做它的财务模型的时候，我们预计最高一月份销售额达到一千万，但是年底的时候一月份销售额达到1800万，连续两个月超过我们的预计。我非常不相信，我去看的时候，觉得这样的公司不仅这样可以生存，而且放到硅谷照样可以很好。我想一个好的公司，不仅在中国是好的，我觉得它在其它地方也是好的。再举一个例子，我想UT这样的公司，在中国做得很好，而且在美国，连续12个季度所有报表都超过华尔街分析师的预计。就是说，像这样的企业不仅在中国做得好，把这样的公司放到硅谷，都是非常好的公司。这个问题是什么呢？就是需要大家考虑，不是说我们在做国际化的时候，一些东西我们是一定要做的，比如说财务上，我们要逐渐运用制度化、国际化。我们逐渐在人员安排上，可能要吸收一些所谓的在西方讲叫多样化。无论看中国或者是美国也好，做得好的企业有几个基本的东西，比如说如果你在企业里面，连中国的文化也不能任人唯亲，比如我做企业老板，把我太太、女儿、小舅子都安排来，这个公司一定做不好。这种管理模式不仅在国外不能接受，在中国也不能接受。在财务上，做老板一定要把公私分开，公司的钱一定不是自个儿的钱。在这方面中国和国外没有什么区别，在国外这样做，在中国也这样做。只不过因为中国产权的问题，所以分不清这个问题，因此导致用公款付私人的东西。

　　我记得我当时在美国读书的时候，当时我们有一个同学被人炒掉了。他非常不理解，是因为什么呢？他在那儿用公家的电话打长途，被老板发现了就被炒鱿鱼了。但是，他觉得我在单位打电话是很正常的事情，其实我们也知道，你把这个企业经营上来看，我们很多国有企业做东西，你即使放到正常运作也是不能被接受的。

　　所以，我想第一个就是说一个企业真的想做好，中国企业也好，国外企业也好，真正做好有一个制度性的东西。大致来讲企业管理有两方面的东西，一个是我们从组织理论来讲，把它叫就是制度化的东西。另外一种叫做文化的东西。我觉得企业的管理，企业同时是一种文化，但是这种文化从广义上来讲，包括了正规的方面，就是制度化的东西，和一些非制度化的东西，人文的东西。我想一个企业，恐怕所有企业在现代化管理上，中国企业和国外企业上制度化上面，有非常多的东西是共同的。比如说我们谈得广一点，讲到人权的问题，实际上世界上的人权有很多共同的东西，制度化的东西，层面的东西在管理上有很多层面上的东西。比如说财务制度上，一定是公私要分开，一个企业要做好，一定给企业要有激励机制。这个激励机制并不是现代西方才知道的，中国年轻的时候我知道在企业里面工作的时候，六十年代，七十年代就在讲责权利结合，中国认不是不懂，早就讲过这个。在制度化里面，昨天张维迎讲得很对，孔子讲的礼仪，君臣父子就是制度化的。我讲的可能比较极致化，我希望大家讨论有一个普遍的意义。

　　并不是说中国企业换一帮人进来以后，我就变成国际化了，不是这样的。仅仅把外面进来一批人的话，十有八九是失败的，我是失败的亲身体验者。要不要走国际化，我想一定要走国际化，但是走国际化不一定要摒弃你自己的东西，而是要分别哪些制度化的东西，哪些是文化的东西。一个企业文化很重要，一个好的企业一定有好的文化，一个好企业的文化不一定在中国做得好，而且放在世界任何地方都做得好。最后几年对企业观察下来，我有一个感触，我自己来自大陆，现在也是半海归派，住在香港。我的感觉是中国完全有能力，在今后五年内造就世界级的公司。问题是我们一定要避免我们已经走过的弯路，完全搬过来，空降过来的人不行。这种情况只有两种情况是可能的，第一个你的老板是还海归派，再去雇海归派才能成功。在企业文化中间，中国的不一定是国际化的，国际的不一定是中国的。中国文化里面有很多好的东西，有很多非常有利于创造中国文化的东西。

　　比如我们讲一个东西，像柳传志先生昨天谈到的，在一个大的企业中间，我们看到中国有很多老板，就是像家长式的管理人在那儿。这个东西是一个文化现象，就是在大中国地区，中国文化下经常出现这种情况，台湾如此，新加坡如此，香港如此，这种东西是不是一定跟现代管理制度不吻合呢？我觉得未必，从管理理论来讲，就是从教育费用理论来讲，也许像这样一种机构，就是架构，在企业的早期它是一个管理模式，这是我个人的看法，我可以做一些研究。在非制度化的环境中间，用这样一种管理模式，交易费用是最少的。当这个企业大到一定程度以后，用这种管理，可能交易费用会远远增加，可能会超过按照现在制度下，董事会，CEO管理班子这样一种模式了。在什么情况下是一个临界点？非常难把它精确把握，但是我想我主要是想提供一些我观察到的案例，因为过去十年中间我每天跟中国企业家打交道。我们现在企业跟投资界有一个对垒，很多企业失败都说是你们风险投资搞的。我个人有不同的观点，其实风险投资不是这样的，是愿意跟企业家一块共同把这个事情做好。而且投资人，也有很多人意识到哪些是我们能够做的，哪些是我们的长处，哪些是我们不能够做的。

　　所以，我投资者的一些想法供大家共同讨论，谢谢大家！

作者：狼协在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

上一次由狼协于2008-2-12 周二, 13:19修改，总共修改了2次

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