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【他山之石可以攻玉,浅谈管理】刈谷大火,丰田和麦当劳 |
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江海寄余
头衔: 海归中尉 声望: 学员 性别: 年龄: -1126 加入时间: 2009/12/01 文章: 4
海归分: 4088
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作者:江海寄余 在 海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com
1997年2月1日,一个星期六黄昏,位于刈谷市的アイシン精機株式会社(Aisin Seiki)突遇大火,生产线焚毁。
丰田刹车系统99%的P-Valve由Aisin Seiki供应。由于丰田实行严格的Just in Time制度,大火发生时,整个丰田系统部件存量不足支持4小时的产能。P-valve生产过程复杂,工艺要求严格。行家们预测,丰田因此会停产至少数周,甚至数月。Just in Time理念面临严峻挑战。
扑灭大火,丰田迅速召集成立危机调度中心(Crisis Room),同各路赶来勤王救驾的供货商共商对策。2月5日凌晨,由丰田供货商拼凑起来的临时流水线,投入使用。产品完全符合标准。
有文献记载,当时闻讯赶来参与丰田Crisis Room(危机调度中心)运作的供货商总数超过200家。而临时生产线主要由各供货商,在丰田协调下,没有设计图纸,靠自己带来的工程技术团队根据产品设计说明书,自行搭造。从大火扑灭,到第一个符合标准的零件走下临时生产线,总共不过3整天。
烈火炼真金,我们从中得到怎样的管理启示?
丰田的物流管理(Supply Chain Management)走的是同它的美国同行截然相反的道路。福特,通用,克莱斯勒习惯于雇佣各路谈判高手,一再压低供货商价格,制定苛刻的部件标准,随后,通过随意更换供货商,逼着供货商自相残杀,坐收渔翁之利,以此压低成本。
丰田,反其道而行之。丰田认为,一味压制供货商,效果适得其反。低成本,是对生产过程,手段有效学习,不断改进的结果,而不是管理的目标。要长远降低成本,必须花大力气,把供货商培育成为世界一流的企业,成为丰田系统的核心成员。如果供货商不能融入丰田的体制,就不会为丰田着想。没有了长期同丰田合作的愿望,就不会尽心学习。失去了这种学习的动力,生产当中出现的问题不解决,成本怎么会不高?因此,丰田对于物流管理采取了一套截然不同的管理办法:
1) 丰田选择供货商极为严格,但是一旦选中,丰田的管理人员,会同供货商坐下来,共同议定供货商的长期发展目标。随后,倾力相助,不惜投入大量人力物力,提高供货商的生产效能。
在汽车生产当中,Cross Docking,是一个再普通不过的程序。把大包装的零件拆开,通过小包装分发到各个车间。但是,当丰田选定了Transfreight这家公司作为Cross docking服务的主要供货商以后,居然花了10年的时间,投入无数人力,把一家无人知晓的企业,一步一步改造成全球首屈一指,工艺流程最为高效的Cross Docking巨头.
2) 同美国同行不同,丰田供货商,对于丰田的产品设计,有着巨大的决策权。核心供货商直接参与丰田最重要的设计拍板。供货商一旦进入丰田体系,就享有极大的自主权。丰田甚至鼓励供货商到竞争对手接单,为他们加工零件。丰田为什么要这么干。道理很简单。供货商利用多余的产能给竞争对手,加工零配件,可以减低设备人员空转率,降低成本。更重要的是,多做多学,供货商在给对手加工零件时学到了真东西,通过丰田的设计流程,可以马上回馈丰田。
3)在同供货商整合的过程当中,丰田坚持极为严酷的营运制度。丰田的供货商常常反映,丰田像是一位极为严厉的师傅。什么都会教,但是评起分来毫不留情。评分结束,马上帮你整改补课提高。
丰田的这种类似中国古代严师出高徒的做法,来自其体制的开山祖师,大野耐一独特的管理理念。比方,大野认为,管理者来不得半点虚假,只有最苛刻的标准,最谦逊诚实的态度,不断学习,刻苦训练,才能锻造出最强大的团队。而要立足长远,供货商必须被当作团队一员,而不是鱼肉对象。Aisin Seiki事件中展露头角的200家供货商,只是为丰田开疆拓土,力效犬马的供货商队伍冰山一角。
过去,很多学者认为Just In Time,减少了存货,资金占用少,所以丰田成本低。错!
实际上,丰田笃信Just in Time是为了自出难题。因为,只要当全系统,每一步骤的存货压到最低,一个细微的差错,或事先没有准确估计的微弱波动,就足以瘫痪整个丰田体系。只有在这样动辄得咎的环境下,丰田才能够迫使自己,和所有团队成员,无时无刻不在发现问题,解决问题。当整个系统齐心协力,把体系所有问题一一暴露,逐个解决以后,成本才会低,质量才会高。一家老老实实,不惧怕从实践中,失败中认真学习,不文过饰非,回避问题的企业,才能日积月累,成为一家伟大的企业。
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丰田管理体制开山祖师大野耐一
Aisin Seiki大火,为丰田和200多家供货商,出了一道最难的考题。考试结果,全体合格,解决问题速度之快,创世界纪录。然而,丰田还是针对这次合作中暴露的一些可改进之处,提出整改方案,进一步提高供货商和丰田的整合度。一家能够把供货商,都训练到如此水准的企业,在最严酷的经营条件下,品质最高,成本最低,击败美国汽车巨头,独步天下,就不足为奇了。
这才是Just In Time匠心独运所在。
无独有偶,和丰田素无渊源,文化背景迥异的麦当劳,几乎也通过相近的理念,组合出美国食品业最为强大的物流管理系统。在麦当劳早期的创始人看来,那种朝秦暮楚,在供货商中拼命杀价,玩平衡的做法是鼠目寸光,难以建立起有效长久的物流系统的。
麦当劳不仅愿意在供货商身上投入,而且,让供货商在公司决策过程中享有巨大权力。麦当劳创始人Ray Kroc担任董事长的时候,曾经提议,麦当劳摊子大了,应当添置一架公司专机。薯条供应商Simplot的老板,Jim Simplot 一点不给面子。反驳说,一家企业不投资生产,居然拿辛辛苦苦赚来的钱去买飞机这样的奢侈品,这样的公司,我第一个去抛空股票。讨论结果,董事长Kroc自掏腰包,买了一架飞机,以每年1美元的价格,租给麦当劳了事。
要说这个Simplot和麦当劳的关系,可不简单。上世纪60年代,美国快餐业刚起步。薯条生产工艺老,不可靠。为此,麦当劳到处寻找有能力的薯条供货商,来生产又新鲜又爽口的薯条。所有潜在供货商中,名不见经传的Simplot率先投资,试图建立一条新的生产线。结果惨败。产品完全不符合麦当劳要求,财务上几乎破产。照理说,Simplot自认倒霉,这事情也就算完了。
麦当劳不这么看。一个愿意这样为自己的目标投入巨资,不惜把明天都赌上的企业,就是一个可以信赖的潜在伙伴。于是,麦当劳调集精兵强将,到Simplot公司蹲点。
专家们很快找到问题症结所在,回到麦当劳设计出一套新的工艺流程,并且报请美国专利。没想到,一转身,麦当劳就把整套工艺,以及研究结果,无偿地教给了Simplot。凭借麦当劳强大的科研实力和鼎力支撑,Simplot不断提升生产效能,一举成为掌控美国薯条供应30%的巨头。麦当劳也借助Simplot开创物流管理新纪元,把薯条成本降到全行业最低。谈起Jim Simplot日后居然“恩将仇报”,连董事长要公司买架飞机都会不给面子,从中作梗,最后导致董事长自己破费,麦当劳管理物流的高级副总裁Lynn Root意味深长:能够对你讲真话的,才是真朋友,这样的供货商才是我们最信任的伙伴。
讲到这里,您还奇怪吗? 许多像Simplot这样的主要供货商,居然和麦当劳连一纸合同都没有。一个握手,就是合同。一干就是几十年。而从来反对和供应商锱铢必较的麦当劳。其物流体系的效率,居然始终在美国食品业独占鳌头?麦当劳创始人Ray Kroc的逻辑很简单。要是你的供货商,是一群溜奸耍滑,掺杂使假的小人,一纸合同能挡住个啥?跟着这样的供货商混,你的成本咋会不高?你的生意红火得了?
海外企业巨子的成长历程,对于曾经最提倡真诚待人,放眼长远的中国人,对于急切地希望跻身世界商业列强的中国企业又是怎样的启示呢?
作者:江海寄余 在 海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com
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