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(ZT): 年收千亿一家人力资源公司的商业模式

Baldeagle
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头衔: 海归上校
声望: 学员

加入时间: 2004/12/07
文章: 553
来自: 北京
海归分: 99383

标题: (ZT): 年收千亿一家人力资源公司的商业模式 (1609 reads) 时间: 2005-5-13 周五, 00:58

作者：Baldeagle 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

两位律师在创办这家人力资源公司时只有不足6万元启动资金，但以原创“短工供应”模式，在2004年达到年收入1056亿元。万宝盛华拥有40万个稳定客户，每年至少为200多万人提供工作机会。由此，连续三年当选《财富》杂志评出的“最受美国人尊重的公司”。

在万宝盛华的服务对象中，早已从制造工人与办公室文员扩展到多层次人才，尤其是研究员、程序员、投资顾问、审计师等专业人才的比例越来越重。

万宝盛华的成功经验，对于人力资源供求大国的中国，对于雨后春笋般的中国人力资源公司，乃至中国的所有从事中介服务的公司，堪称“如获至宝”。

万宝盛华立于不败之地的秘诀是，以人才为核心的技术研发，形成一条完整的技术链。这个系统能够正确地评估客户需求，发现正确的人才，进行正确地培训，然后配置到正确的位置上。

短工供应商传奇在2004年的贺岁片《天下无贼》中，葛尤扮演的贼头黎叔说出一句名言：“21世纪什么最贵？人才。”

这句普通的台词之所以迅速走红，成为经典，除了葛尤的幽默效应之外，就是他刚好说到了许多人的内坎上，尤其是那些正为招工犯愁的企业老总们。

因为就在2004年初，中国似乎在一夜之间，结束了劳动力“取之不尽，用之不竭”的局面，从广东、福建、浙江，到黑龙江，大江南北，无数厂家开始面临招工不足问题，各大媒体纷纷以“民工荒”竞相报道。

而据一些专家分析，“民工荒”还只是“小荒”，“技工荒”才是“大荒”，它不仅比“民工荒”出现的早，而且解决起来也似乎更加困难。

面对这两大荒问题，从人才交流中心，到劳动保障局，各方都开始以化解危机的态势献计献策。

殊不知，这个制造业、建筑业等传统行业的危机，正是一个新生行业诞生与发展的契机，它就是员工统筹行业(Staffing)，因其主业务至今仍以短工、临时工供应为主，我们姑且称之为短工供应。(参见：关于员工统筹行业)。

一个极具潜力的市场

在美国，乃至全世界许多国家，短工供应都已经成为一个巨大的市场。

美国短工供应协会(American Staffing Association，简称ASA)理事迈克(Mike Ban)说：“现在整个行业规模已经达到700亿美元(折合人民币5775亿)以上，从事该行业的公司已经超过7000家。最重要的是，这个行业仍然在以两位数的速度增长，仅次于IT业，成为美国发展第二快的行业。”

美国的短工供应市场起源于第二次世界大战，经过1960年至1970年的摸索，从1980年开始迅猛发展。

据该协会统计，1982年到1998年美国短工就业人数增长577%，相当于这一时期新增就业岗位的25%。

每日平均就业人数是短工供应行业规模大小的另一个重要指标。1982年，这一数字还不到50万，而到1995年，这一数字已经达到200万。到2000年，这一数字已经达到250万人，而且据美国劳工部统计，这些人才已经覆盖美国90%以上的行业。

从2001年起，受“9·11”影响，尤其是IT泡沫破灭，美国经济陷入新一轮疲软，甚至衰退。短工供应行业也受到一定冲击，但迅速反弹，并开始新一轮强劲增长。尤其是在就业率不断下滑的大背景下，短工供应行业成为不多的经济亮点之一。

从长远来看，短工供应行业的前景不可估量，尤其是它创造的就业机会远非其它行业可比。据美国劳工统计局2004年2月所做的就业预测，到2012年，以短工供应为主的就业服务将提供180万份工作，比过去10年再提高54%。

一家极具传奇的公司

从2002年起，短工供应行业出现另外一个标志性事件。这一年，人力资源服务公司首次进入《财富》全球500强，这家公司就是万宝盛华(Manpower)，它以总收入104亿美元排名第484位。

虽然瑞士阿第克(Adecco)早已作为人力资源服务公司进入500强，但它是多家公司合并而突然壮大，万宝盛华则完全靠自身业务增长跻身《财富》全球500强，所以这才是整个行业真正意义上的突破。

2003年，在经济不景气之中，万宝盛华的业务不仅保持稳定，还略有增长，总收入达106亿美元(折合人民币875亿)，位列《财富》全球500强第475位，前进9名。

2004年，万宝盛华站稳后大步前进，总收入达到121.8亿美元(折合人民币1005亿)，增长15.8亿美元，在《财富》全球500强排行榜上，前进30名。

万宝盛华成立于1948年2月，是短工供应行业的先驱之一，它不仅以短工招聘、培训、供应起家，而且至今此类业务仍是公司的主要财源。

公司起家时，只有7000美元的启动资金，而且第一年就赔得精光。但是经过57年努力，截止到2004年12月，公司销售额已经达到128亿美元(折合人民币1056亿)。

同时，公司不仅在美国拥有1100多家分公司与连锁店，而且在全球67个国家或地区拥有分公司，业务更是遍及全球，有90%的收入来自美国以外的市场。不仅成为行业巨头，而且成为不折不扣的跨国巨头。

还有一组数据，可以进一步说明万宝盛华的行业与国际地位。

万宝盛华已经拥有40万相对稳定的客户，每年至少向200多万人提供工作机会。在《财富》美国100强中，98%的公司都是它的客户，而在《财富》全球500强中，它的客户也已经达到91%。

除此之外，万宝盛华还连续三年当选《财富》杂志评出的“最受美国人尊重的公司”，而且在本行业中，其产品与服务质量、创新、管理质量、员工才华、财务稳定性、社会责任感等8个标准都名列第一。公司还得过无数的国家培训奖、IT人员培训奖，甚至还有少数派就业奖及残障人士就业奖。

在业务方面，万宝盛华的服务对象早已从生产线临时工与办公室文员等，扩展到IT、医药、生物等多行业、多层次人才，尤其是研究员、程序员、投资顾问、审计师等专业人士的比例越来越重。

在技术方面，公司已经开发出各种各样的人才市场调查、人才评估软件，提供从招聘到人力资源咨询等涉及人力资本的全套服务。

最关健的是，公司不仅不断发展客户，还与多家研究机构、软件开发公司合作，不断升级自己的人才评估与培训软件系统。目前，公司仅专业培训课程就已经达到1800多种，甚至成立了在线大学，使它能迅速地发现、评估、培训出各种人才，满足客户需求。

正因为如此，万宝盛华才会生意不断，万宝盛华200多万签约短工与临时工全年90%时间都在工作。而传统行业的正式工全职工作时间只有83%，高出7个百分点。同时，由于客户对万宝盛华提供的短工与临时工非常满意，有43%被申请留下，成为客户的正式工。

2003年5月，万宝盛华以实力迎来新突破，美国劳工部下属就业与培训处(E＆T Administration)决定与万宝盛华合作，以公司的身份参与国家的培训与就业战略，为政府的一站式就业中心提供培训、教育与就业策略、技术及服务。

一场正在升级的战争

2003年，美国短工供应协会在进行一项调查后，发现两组令人震惊的数字。

在调查中，专家们发现，竟然有41%的员工表示，只要就业形势好，准备马上换单位；76%的人希望工作时间更有弹性，能多陪家人；54%的人表示不愿意一直呆在一家公司，而且跳槽不怕换行业；65%的人认为在公司慢慢积累不如接受专业公司培训。

国际数据集团的高级分析师马克(Marc Pramu)说：“由于工作量越来越大，解雇越来越突然，晋升与培训机会不多，员工忠诚度已经比10年前大幅度下降。”

事实上，这种意愿已经被另外一组数字落实。

调查发现，美国短工供应行业的短工人员构成已经发现重大变化，尽管产业工人与普通办公室人员仍占很大比例，但专业人士与IT人员已经占到1/3。

另外，产业工人与普通办公室人员之所以仍在短工供应行业占最大比例，因为紧急用工人数已经占到产业工人总数的31%，传统意义上的工人已经只有21%，而且还在迅速下降，预计到2007年将只有8%。同时，相当一部分公司已经开始将普通办公室工作进行外包，实行弹性管理，以节约成本。

短工供应协会理事迈克(Mike Ban)说：“这表明一个革命性变化正在到来，从员工角度讲，他们越来越接受有弹性的工作，而从公司角度讲，出于竞争的需要，他们要降低成本，减少包袱，建立弹性的人力资源结构将是一条重要途径。”

“将来的公司结构中，短工与临时工的比例将越来越高，人员结构将越来越灵活。因为借助万宝盛华等短工供应机构，他们随时可以招到所需人才。所以将来除了核心成员之外，相当一部分工作都可以由短工完成。从公司角度讲，使用短工可以减少公司养老金、保险等费用支出，成本相对降低，对于员工开支在总成本中比例比较高的公司，情况尤其如此。”

早在1999年，克林顿总统的经济顾问委员会就得出结论，美国“永久性”员工比例不断下降，很大程度上源于短工供应行业的深入。

而哈佛大学劳工经济学家劳伦斯(Lawrence Katz)与普林斯顿大学劳工经济学家克鲁格(Alan Krueger)进一步指出，短工供应行业不断深入的背后，是公司之间人才战的升级。

毫无疑问，公司之间的竞争将越来越集中体现为人才之争。

沃顿商学院人力资源中心主任彼特(Peter Cappelli)说：“所谓人才的竞争，其实就是人才需求判断、人才招聘与评估、培训及管理，也就是说，第一，公司需要对人才需求进行评估，分析需要什么样的人才结构；第二，招聘，也就是到哪里找，找哪些人；第三，能力评估，对招来的人才进行能力测试与评估；第四，培训，通过评估将人才归类之后，如何实施培训，才能使他们真正成才；第五，人才管理，就是如何开发人才潜能，如何留住人才。”

在这五项竞争中，中间三项都是万宝盛华等短工供应公司的核心业务，其重要性与发展机遇可想而知。

万宝盛华：十年一步，步步领先

如果想了解美国、乃至全球的短工供应业，尤其想了解这一行业的历史沿革，不妨先了解万宝盛华(Manpower)。

从历史上，它既是美国短工供应业的拓荒者之一，也是全球短工供应业的老字号，尤其是对这一行业的正式起步贡献最大。

今天，万宝盛华连续三年进入《财富》全球500强，是本行业惟一一家完全凭借业务实力获此排名。它还连续三年当选《财富》杂志“最受美国人尊重的公司”排行榜。

尤其是它57年的发展历程带有明显的阶段性，基本上十年一步，而且步步领先。

创业赔本(1948-1956)

万宝盛华创立于美国威斯康星州。两位创始人阿龙(Aaron Scheinfeld)与爱尔默(Elmer Winter)本来都是律师，而且既是亲戚，又是合作伙伴。阿龙是大舅子，爱尔默是妹夫。

1947年，两人接到一个案子，任务重，时间紧，单凭两个人拼死也干不完，于是想临时找一些帮手，结果找了一圈儿，发现没有哪家公司从事这项业务。

在扫兴之余，两人感觉应该有人专门向别人提供临时工，这可能是个大生意。

但两人没敢直接下手，在动手前先向朋友与客户调查了一下，结果大家都比较支持两人的创意。于是，两人凑了7000美元，开始办注册手续。

1948年2月3日，一个未来很成功的公司正式开业。阿龙时年49岁，爱尔默36岁。

在此之前，阿龙只是当过兵，做过律师，与短工供应行业没有沾过边。爱尔默多少还算有些经验，他曾在上世纪40年做过一个模型，测试那些准备参军的人。还曾经设计过一个项目，考察学校的教育问题。

但是对于经商，两人都经验不多，更何况短工供应业还在萌芽状态，如何招人，如何培训，如何收费，都没有什么先例。

所以第一年很惨。两人将7000美元注册资本赔个精光，还多赔进去2000美元。

这让两个人开始怀疑自己眼光有问题，甚至有重操旧业的打算。最后，应一些回头客要求，两人决定再试一年。

第二年，没想到时来运转，到年底，两人不仅挣回了本钱，还略有盈余。

大胆连锁(1948-1956)

在生存的问题解决之后，接下来就是发展问题。

当万宝盛华盈利之后，从1950年开始，短工供应公司蜂拥而起，几年时间，美国出现一大批兄弟公司，各有长短，万宝盛华想脱颖而出很难。

阿龙与爱尔默商议后，决定走快车道，以快致胜。

当时，最快的办法就是搞特许经营。在上世纪50年，美国餐饮业与零售业正兴起一股特许经营热，麦当劳、杰西潘尼等一大批公司都在通过特许经营向全国扩张。

但是不要说刚兴起没几年的短工供应业，就是整个服务业，还没有几家公司搞过特许经营。两人确实“大胆而贪婪”，他们既搞特许经营，又开分公司，一个不落。

1954年，万宝盛华开出第一家特许经营店，成为整个服务业的始作俑者之一。

高风险容易有高回报，万宝盛华这一招很灵，直接登上了美国同行业老大的位置。爱尔默在晚年接受采访时还说：“当时全国各地的人听说后都跑过来，要买特许经营权。万宝盛华一下子火了。”

万宝盛华与其它行业的特许经营不同，它的特许经营权可以卖，还可以买回来，这点差别特别重要。上世纪70年，美国各行业的特许经营模式都遇到麻烦，万宝盛华果断地回购了很多店，侥幸躲过一场品牌与管理危机。

至今，在美国近1100家店中，除了600多个分公司，还有近400多家特许经营店，占总店数的45%左右。

诺曼底登陆(1956-1965)

虽然万宝盛华在美国搞得很成功，包括特许经营都有声有色，但它的成功也招来一批追随者与模仿者，竞争变得越来越激烈。

但是在世界上大部分国家，短工供应行业仍然是一块处女地。阿龙与爱尔默决定再领先一步，走国际化道路，毕竟自己已经有近10年从业经验。

当然，在登陆欧洲之前，必须先在“后院”加拿大试验一下。1956年，万宝盛华先后落脚加拿大蒙特利尔与多伦多，一切很顺利。阿龙与爱尔默喜欢快的感觉，在发现登陆加拿大没有出现异常情况后，马上登陆欧洲。

在欧洲，英国是美国最好的伙伴，在上世纪50年更是如此，当时美国公司进英国相当受欢迎。所以万宝盛华进欧洲第一站就是英国，而且就在1956年，与加拿大分公司差不多前后脚。

在英国站稳脚跟后，第二年，万宝盛华开始诺曼底登陆，进军法国，结果，在法国并没有遇到相象中的抵抗，一切出人意料的成功，至今，万宝盛华海外经营最成功的仍是法国，有些年份，法国分公司能占到公司总收入的60%。

随后，万宝盛华几乎沿着当年美国打法西斯的道路，几年之内将分公司开遍欧洲。

阿龙与爱尔默进军欧洲市场速度很快，但操作方式还比较谨慎，基本上都是设分公司，没敢搞特许经营，毕竟这种方式还不成熟，风险太大。

1960年，万宝盛华将分公司开到日本，紧接着，1962年，进入澳大利亚，1963年进入智利，到1965年，它已经分遍五大洲，成功打入30多个国家。

为了给公司不断扩张做好后勤工作，1962年，公司在纽约证券交易所成功上市。

进中有退(1964-1976)

在经过十几年的飞奔之后，万宝盛华来到一个新的路头：特许经营也成功了，国际化也很顺利，接下来再怎么领先？

到1964年，阿龙已经65岁，爱尔默也已经52岁，两人既没有了思路，也少了当年的锐气，而且功成名就之后，注意力有所转移，社会活动与业务爱好的时间大大增加。

两人不仅开始参与行业协会的创立，推进短工供应业法制的改革，还对教育及慈善活动非常积极，尤其是爱尔默，开始把相当一部分精力放到了艺术收藏与中东和平上，因为他是犹太人。

万宝盛华在这10年中放慢了脚步，但多少还有亮点，尤其是市场细分的成功。

1964年，万宝盛华推出青年版(Youthpower)，专门面向高中及大学生，为他们假期打工服务。虽然这只是创始人爱尔默为报答母校河畔高中而设立的一个非盈利组织，但取得了巨大的成功，开创了短工供应业细分市场的先河。

随后，爱尔默又推出另一个非盈利组织，经营4000(Operation 4000)，专门面向18-24岁的青年，再次获得巨大成功，为不久后万宝盛华技工版(Manpower Technical)的推出奠定了良好的基础。

1968年，万宝盛华成立技工部，专门负责技工的招聘、评估、培训与供应，这对万宝盛华，以及整个短工供应行业，都是一个突破。

在此之前，短工供应行业主要面向低端市场，比如产业工人、普通办公室人员等从事简单劳动的临时工与短工，对于收入很高的技工、专业人士等没有涉足，因为他们认为自己的评估与培训能力不够。

万宝盛华集全公司之力，自主开发了一套技工评估与培训软件，能对各行业，包括宇航、自动化、生物、化工、电力、地质、材料等各行业的技工与工程师，在短时间内完成评估与培训，这一努力再次获得巨大成功。

以前，万宝盛华是以快领先对手，这次成功不仅给它带来一个利润丰厚的细分市场，更重要的，使它从此走上技术研发之路，在核心技术上与对手们逐步拉开了距离。

后来，当IT业兴起之后，这个软件很快延伸到IT行业，可以评估、培训程序员，IT顾问等多种IT工程师，为公司带来了非凡的收益。

万宝盛华本应借此东风，再次大步前进，但阿龙已经70多岁高龄，只剩下爱尔默孤军奋战，而且1972年以后，他也已经过了60岁，准备好好享受余生，对商场已经心生退意。

1976年，爱尔默在退休之际，将公司卖给了当时“雄心勃勃”的派克钢笔公司(Parker Pen)。

十年寒窗(1976-1991)

在上世纪70年，世界掀起一股多元化浪潮，很多CEO信奉财务管理，认为只要精通财务管理，从事多少个行业都无所谓，派克钢笔的领导人就很“时髦”，愿意将与钢笔业务不沾边的万宝盛华揽到旗下。

虽然万宝盛华是派克多元化中最成功的业务之一，到1987年，年销售额达到1976年的5倍，但派克本身遇到了危机。

上世纪80年，电脑开始普及，而且迅速很快，人们用笔量大为减少，派克笔销量大减。情急之下，派克领导人又犯了一个致命性错误，那就是为增加销量而推出一美元一支的廉价笔。

结果，钢笔销量没有大幅度上升，派克的品牌形象却大幅度下降，使公司陷入生存危机。派克新领导人一看势头不对，赶紧收缩阵线，将万宝盛华出手。

1987年，万宝盛华被卖到蓝箭(Blue Arrow PLC)，一家英国最大的人力资源服务公司。由于万宝盛华1965年起就开始放慢速度，所以被很多同行超过，其中就包括蓝箭，到1987年，蓝箭的规模已经是万宝盛华的7倍左右。

万宝盛华能在外行的统治之下，在被卖来卖去的日子里保持住实力，而且后来再次窜升到行业老大位置上，多亏了另外一位英明的领导。

他就是米切尔(Mitchell Fromstein)。

米切尔最早于1972年被任命为万宝盛华董事会成员，算不上受命于危难之际，但公司形势不太好。

爱尔默想退，但米切尔势头正劲，1976年，他当选为万宝盛华公司总裁兼首席执行官。

虽然东家已经换成派克钢笔，但米切尔不管哪个东家，工作都一样卖力，因为他有自己的梦想与舞台。米切尔说：“我爱这个工作，这是一项伟大的行业，它能科学地识别与培养人才，能把正确的人放到正确的位置上。”

关键是怎么样才能“正确地”做到？这正是米切尔要回答的问题。

在技术上，他先后领导公司研发出可预测绩效系统(Predictable Performance System，简称PPS)、Skillware培训软件、Ultradex测试与评估软件，在短工供应行业，完成了一场技术革命。

同时，米切尔还经过近10年研究，设计出一套人寿保险程序，能够让签约短工与临时工享受正式工的福利待遇，为无数短工打了个翻身仗。

技术与管理创新为公司赢得不少业务，仅凭Skillware，《财富》美国100强中就有75%成为万宝盛华的客户。同时，公司的签约短工数更是翻好几倍，年销售额从2亿美元上升到10亿美元。

但是，老东家派克钢笔不争气，将公司卖给了英国蓝箭，谁曾想新东家也“不务正业”，这让米切尔非常郁闷。

1991年，经过三年多努力，米切尔成功地带领公司脱离蓝箭，万宝盛华重新独立。

厚积薄发(1991-1999)

到1991年，万宝盛华在技术上在本行业已经绝对一流，签约短工质量、客户级别也均属上乘，又赶上IT业即将迎来黄金时代。

厚积薄发的日子终于来了。

在米切尔指挥下，公司将全部软件都整合到PPS中，然后以此系统为基础，由英国公司开始申请ISO9000认证。1991年，英国分公司顺利通过认证，三年后，万宝盛华加拿大公司与美国总公司也都通过了ISO认证。此后，其它分公司陆续通过了ISO认证。

过硬的技术就是利润机器，到1994年，公司年销售额已经从独立之初的十几亿美元迅速上升到50多亿美元，分公司超过2000个，数据库中，仅技工与职业人士的数量就达到45万人。客户量也翻了两倍，而且包括《财富》全球500强中90%以上的公司。

1998年，万宝盛华又办了两件大事。

首先，万宝盛华将各种培训与学习资源进行了一次大整合，创建了全球学习中心(Global Learning Center)，使所有万宝盛华签约短工都能24小时在线学习各种行政与电脑课程，免费进行自我培训，提高职业水准。

其次，万宝盛华成为法国1998年足球世界杯的主办方之一，对12000多名志愿者进行各种相关培训。这是公司规模最大的一次推广活动，活动结束后，万宝盛华分公司很快开到50多个国家，数量超过3000，年收入比1994年几乎又翻一番，接近100亿美元。

居高临下(1999-)

1999年米切尔退休，开始荣誉董事的生活，接力棒交给了杰弗里(Jeffrey Joerres)。

杰弗里曾在IBM做过几年经理，后来又到一家网络服务公司做营销部副总，1993年，他加盟万宝盛华，也是做营销部副总。在出任首席执行官之前，他已经做到欧洲业务高级副总裁。

杰弗里是无数协会的会员，像个明星，但亮度无法与米切尔相比。就像杰克·韦尔奇之后，伊梅尔特很难再创造闪光点一样，杰弗里接米切尔的班，很难再有革命性创新。

尽管难度大，但杰弗里还是想证明自己，他的选择是居高临下。

第一步仍是不断加强核心技术优势。

1968年，在第一代领导人爱尔默指挥下，万宝盛华曾推出技术版，拔高了公司的技术实力与行业地位，1996年，第二代领导人米切尔将技术版升级为TechTrack。

杰弗里接手后，第一个大动作就是将TechTrack升级为专业版(Professional)，首先在美国与加拿大推广。这个版本以电信、宇航、自动化等技工软件为基础，向金融、审计、投资、银行、科研等专业领域延伸，将服务对象从技工扩大到专业人士。

第二年，万宝盛华又与SHL集团结为伙伴，控制对方7.3%股权。杰弗里目标明确，就是交流技术，因为SHL是世界心理测试与评估行业的领头羊。

同年，杰弗里又收购Elan集团，这是它的欧洲同行之一，专做IT类短工供应。这次并购既是加强公司在欧洲的领先优势，也是技术上的进一步补充。

2001年，万宝盛华又收购了Jefferson Wells国际公司，与Elan类似，这也是一个同行，但专门从事专业人士方面的短工供应，比如内部审计师、注册会计师、税务师、投资顾问等，是这块细分市场的老大。

在技术上保持领先的同时，杰弗里还尝试着在业务内容方面向高端靠拢。

2000年，万宝盛华成立Empower集团，为跨国公司，尤其《财富》500强级别的公司提供咨询服务。当然，Empower主要提供以人力资本为核心的业务，比如招聘流程、人才评估，人力结构评估、设计等。

2004年，万宝盛华又收购了正确管理咨询公司(Right Management Consultants)，这是世界上最大的个人职业转型与组织咨询公司。在全球35个国家拥有300家分公司，年收入近5亿美元。

至此，在短工供应的核心技术上，万宝盛华已尽占据优势，其它公司很难再对其构成威胁。而在业务方面，万宝盛华的新布局可能尚未全部到位，但它想占据高端，然后通吃低端的意图已经非常明显。

短工供应商的两根链条

在短工供应业，万宝盛华既不是创业最早的公司，也不是规模最大的公司。

早在阿龙与爱尔默1948年创业时，美国邮政下属的Kelly公司已经经营此项业务两年多了，还有一些专家将短工供应业的起源追溯到第一次世界大战前后。

在规模上，万宝盛华成立后，以其大胆而成功的特许经营与国际化战略，领先对手将近20年时间，像瑞士阿第亚(Adia)、法国艾柯(Ecco)等一大批对手都是看到万宝盛华的成功后，迅速跟进，并在万宝盛华放慢速度后反超。到1987年，派克钢笔将万宝盛华转手时，英国蓝箭已经在规模上达到它的7倍。

虽然从1991年起万宝盛华厚积薄发，以短短5年时间再次窜升为行业老大，但1996年底，瑞士阿第亚与法国艾柯合并，成立阿第克(Adecco)，规模一下子赶上了万宝盛华。随后，阿第克又接连进行好几次大型并购，跃居行业第一。2004年，在《财富》全球500强排行榜上，阿第克排第278位，万宝盛华为445位。

在规模上，阿第克如今是人力资源行业当之无愧的第一，但它能保持多长时间很难说，因为它并没有掌握本行业的核心技术，至少技术水平与万宝盛华有一定距离。

技术链

在最初的20年，万宝盛华领先主要靠先进的模式，而不是技术。当它的模式被全世界对手模仿时，它也就很快从第一的位置上掉了下来。

真正让万宝盛华重新坐上第一把交椅，并立于不败之地的，不是它的经营模式，而是技术研发。

早在爱尔默主持公司事务时，公司已经进行过一些技工类软件研发。到米切尔时代，公司已经完全从战略高度看待研发问题，并由此掀起一场行业技术革命。

从上世纪70年起至今，经过30年积累，万宝盛华不仅已经开发出一系列软件，形成一条完整的技术链，而且进行了系统化。

这个系统的核心是发现正确的人，进行正确地培训，然后分配到正确的位置上。

人才需求预测

最初，万宝盛华是根据客户的用人需求，到市场招聘，然后进行简单地培训后上岗。

如今，万宝盛华每个季度都会对通过数千家分支机构，对几十万雇主进行调查，然后用信息处理软件，对人才市场的需求变化做出预测。

如果不能准确地预测人才需求，就无法提前开发相应的测试、评估、培训软件，抢占市场先机。比如，1981年，公司预测到IT业即将兴起，随即推出针对办公室自动化的Skillware系列软件。到2003年，这套软件已经为万宝盛华培训700多万人，其中还包括《财富》美国100强中75%的公司员工。

2000年，公司预测到残障人士将成为新的就业热点，于是迅速组织力量开发针对残障人士的评估、培训软件，这又为它打开了一个近5400万人的市场，其中包括IBM全球运营副总裁克莱曼(Coleman)，他在越战中失去双手。

人才测试、评估

人才需求预测能帮万宝盛华提前做一些准备工作，但这并不是业务流程的一部分。

业务通常始于用人单位出现需求或者个人前来应聘，但不管是对客户，还是短工，都要先过测试、评估这一关。

对于用人单位的需求，万宝盛华不会记录一下对方的几条要求就开始招聘，而是先对用人单位进行一个需求评估，将工作内容、性质、环境等多方面相关数据输入评估软件，然后测算出需要短工具备什么样的工作态度、技能、素质，然后通过UltraSearchR，在人才库中查找相关人员，再进行相关培训或者进修。

对于前来应聘的个人，则要进行另外一番更严格的测试与评估。对此，万宝盛华有一系列专业软件。

比如SURESKILLR专门用于测试评估文字处理能力，使用操作系统、制表、数据库的熟练程度；UltraskillR专门测试评估文字录入能力、编辑与校对能力；LinguaskillR是与剑桥合作的软件，专门测试与评估英语、法语、德语、西班牙语与荷兰语水平；Bank Teller Assessments专门测试银行业各种必要技能等等。

这几套软件还算不了什么，还只是技能测试评估软件，只是万宝盛华可预测技术测试评估库(Predicta Skill Assessment Test Battery)的一小部分。

在这个软件库中，还有各种技术测试软件、知识测试软件、态度测试软件、性格测试软件、绩效测试软件等，基本上应有尽有，而且既有面向平常情况的，也有针对特殊工作环境、特殊项目的。

这些软件大部分都是万宝盛华自主研发，还有一部分是不断与各种专业研究机构共同研发、编写，或合作升级。

2000年，万宝盛华与SHL集团结为伙伴，对方是全球心理测试学领域的老大，合作目的就是进一步加强测试与评估技术优势。

培训

测试与评估并不是目的，这只是对个人现有能力的评估与潜能的测算，只是“万宝盛华质量”的第一步，甚至只是个前提，就像对产品深加工之前的材质鉴定一样。

万宝盛华的绝活是培训，这也是万宝盛华质量管理系统的核心。

万宝盛不仅针对所有技能测试软件都有相应的技能培训软件，比如SURESKILLR、UltraskillR、LinguaskillR等，而且在技能培训软件的基础上，公司还不断推出新的、专业的培训软件，比如专门针对IT人员的Skillware，专门针对员工交流、谈判、创意等“软能力”的POWERSkills软件，针对服务质量的Service Quality Training等。

1998年，万宝盛华又迈出革命性一步，将公司各种培训资源进行大整合，成为全球学习中心(Global Learning Center)。

在全球学习中心，仅在线培训课程就有1800多种，其中300多种都在大学水平以上。培训软件与模型有1000多种，可以培训100多种非常专业的商业技能，包括生产线操作，宇航，化工，自动化研究，办公室自动化，营销，财务，法律，审计，投资等。

凭借这个系统，万宝盛华就能根据对客户需求的分析，以及对短工全面的评估，然后指导他完成相应的培训。

匹配

在培训完成之后，就要进入最后一环，即人才与用人单位之间的匹配，这是业务流程的最后一环，但不是最后一步，因为短工做完项目后，还要回来接受新评估，新培训，然后执行新任务。

即便是最后环节，万宝盛华也不是会凭经验或关系做事，而是靠专业软件。

短工完成培训后，其档案会自动被调入人才库，人才库又分为活跃、一般等好几个级别，然后万宝盛华通过专业的软件，将人才库里的短工与用人单位之间进行匹配。

万宝盛华早在1987年就已经研发出UltradexR系统，专门进行产业短工与工厂之间的匹配。1990年，公司又投资1500万美元，将这一软件升级。

系统化

以上所有软件都不是孤立存在，而是被整合在一个强大的系统中，这就是短工供应行业最先进的PPS，即可预测绩效系统，它从面试开始，将面试软件、测试软件、评估软件、培训软件，以及后来的匹配软件都整合在一起，进行系统化处理。

早在1976年，万宝盛华就已经完成系统架构，之后近30年时间，不断将新软件，或老软件的升级版整合到这一系统中。1991年，正是以这个系统为基础，万宝盛华英国分公司率先通过ISO 9000认证，开行业先河。

有了这个系统，万宝盛华的各项软件形成一个强大而完整的技术链，凭借这个超强的技术链，从1991年起，它的年销售额从不到20亿美元增长到如今的120多亿美元。

也许正是这个系统，让阿第亚、艾柯等公司有一种危机感，开始大规模并购，以求获得成本优势与技术升级。

资源链

正是因为有了超强的技术链，使万宝盛华逐步拥有了一条质量上乘的资源链。

首先，对于短工，万宝盛华有三大吸引力。

在个人发展上，万宝盛华能提供科学的测试、评估与培训，使他成为有用之才，尤其是它丰富的培训资源，对所有签约短工都免费。这从技能方面，在万宝盛华一年可能相当于其它公司好几年的积累。

在工作机会上，万宝盛华有40多万客户，肯定能找到比较适合短工个性的工作。不仅如此，这40多万客户还包括《财富》美国500强的91%，《财富》全球500强的99%，他有可能一年内为好几家500强公司工作。还有一个数据，万宝盛华的短工被客户留用的比例高达43%，为行业之冠。

在待遇上，万宝盛华早在上世纪80年代，万宝盛华就已经建立一套保险系统，可以让公司签约短工与正式工享受同样福利待遇。而且，在万宝盛华工作时间有保证，不会青黄不接，万宝盛华短工每年全职工作时间都在90%以上，比正式工的全职时间还高7个百分点。

对于客户来说，万宝盛华每年有200多万短工供应能力，其中仅研究助理、专业人士等高级技工就有40多万。

更重要的，以万宝盛华的评估与培训系统，人才质量非常可靠，上岗时根本没有过度期，使客户能非常放心地尝试人力结构的弹性管理。

作者：Baldeagle 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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