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(ZT): 奇瑞汽车闯世界 -- 中国汽车进军海外

Baldeagle
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标题: (ZT): 奇瑞汽车闯世界 -- 中国汽车进军海外 (2736 reads) 时间: 2005-5-10 周二, 01:40

作者：Baldeagle 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

2005-05-05

中国汽车进军海外，会不会成为继中国纺织品、家电出口后的又一轮趋势？

熟悉奇瑞的人都知道，奇瑞公司董事长尹同耀的脸色就是奇瑞汽车销量的晴雨表。2005年3月，出现在记者面前的尹同耀，看上去明显比半年前白胖了许多，气色非常好。与此同时，在安徽省芜湖市奇瑞厂区的门口，等待装运下线的奇瑞汽车的大货车已经排成了长龙。如果是晚上你碰巧在通往奇瑞的道路上，你就会被络绎不绝、迎面驶来的大车灯晃得睁不开眼。“最近3个月来，天天如此。”一位在这条线上跑活的出租车司机介绍说，“奇瑞QQ最近卖火了。”

来自奇瑞公司的数据称，今年1月份奇瑞QQ在国内市场销售了1万多台，2月份9000台，3月份订单已经超过2万台。当大部分汽车厂商还没有从去年的低迷车市中走出来时，奇瑞公司却凭借QQ这一款单价仅有3万多元的“小车”率先从低谷中爬了出来。

不过，这可不是让尹同耀脸色“放晴”的根本原因，主要是他一直期盼的国际市场正被奇瑞撬动。从2002年开始拓展国际市场到2004年底，奇瑞总共发车25个国家，完成出口销量9300台（2004年全年出口8000台），占据了中国轿车出口总量的80%。对于造车历史不过短短8年的奇瑞来说，这个成绩的确有点惊人。

受此鼓舞，尹同耀对国际市场的胃口越来越大。2005年，奇瑞计划出口5万台。2010年，奇瑞计划年产量80万台，出口量则定为其年产量的40%。如果这个目标能如愿实现，将是个巨大的跳跃。而且，届时它的出口将不仅限于中东和东南亚一带，还将扩展到欧美等地。根据奇瑞的规划，从2007年开始，奇瑞汽车将出口美国，第一年保底销量5万台，7年后年销量将飙升至100万台。

对于这个“忽然”冒出来的中国本土汽车厂商要强闯欧美市场，外界的看法褒贬不一。通用汽车CFO不以为然地说：“宣布这个计划比实现这个计划容易得多。”安永会计师事务所表示：“我们相信中国的汽车出口将从2007年开始形成势头，但是出口增长将比预期慢得多。”“中国希望成为主要汽车出口国的潜在严重风险是，一个有雄心但规模较小的中国汽车公司，在达到必要的质量标准或在建立能提供大规模销售的服务网络之前大举出口。”

但某跨国汽车公司的一名官员也承认，对于奇瑞的扩张，跨国巨头最大的反应其实是害怕。它们担心奇瑞会演变成今天的丰田和现代。而且“与日本和韩国相比，背靠中国市场的奇瑞，有可能获得更低的生产成本。”这位不愿透露姓名的官员认为奇瑞的威胁也许来得更快、更大。

不管外界如何褒贬，奇瑞已经认准了出口可以“多卖车、多赚钱”，可以“用两个市场（国内、国外）打竞争对手（合资企业）一个市场”，因此，奇瑞迈向海外的脚步没有丝毫踯躅。

为什么是奇瑞

不过，奇瑞的第一单出口却纯粹是偶然之作。2001年10月，一位叙利亚商人在北京街头发现了奇瑞风云二代，觉得这款车的造型不错，再一打听，是一家中国本土厂商制造的，价钱很便宜。他立马觉得这里面有生意可做。于是，他辗转找到了奇瑞，要求在叙利亚代理奇瑞这款车。但是当时奇瑞车正式面市不到两年，制造产能供应国内市场都来不及，压根也不想出口。而这位叙利亚商人还是执着地追到尹同耀在上海的开会地，在会场外的马路边上谈了10分钟，最后，他如愿拿到了200台车的单子。运回国后很快全部售出。2004年又卖出了将近1000台奇瑞车，2005年这位叙利亚商人计划销售3000台。看来，他尝到了甜头。据透露，奇瑞的一台“东方之子”已经被他在当地卖到3.7万美元。他从奇瑞进货时每台车只有1万多美元，即使加上关税等，利润也是相当可观的。

现在，“中国车便宜，进口中国车能赚钱”，慢慢成了那些国际汽车“倒爷”们的共识。随着陆续有国际“倒爷”找上门来，奇瑞高层开始认真思考出口问题了。那时，奇瑞正在超常规地发展，一方面奇瑞担心出口造成能力过于分散，而自己的管理能力和市场营销能力似乎也达不到出口的要求，害怕“匆匆地进去，匆匆地被赶出来”，因此，他们本能地认为应该推迟两年再出去；但另一方面，他们同时又看到，国外汽车市场也有三六九等的需求，由于汽车技术日渐成熟以及市场利润的驱动，那些原来做低端产品的厂商现在正在向市场的较高端进入，它们留下的市场空白应该是奇瑞这样新进入者的机会。如果奇瑞一味固守国内市场，也许机会就会旁落他人之手。于是，从用户对汽车服务要求不那么苛刻的中东市场切入，奇瑞开始了其海外征程。

奇瑞的出口之路走得出乎意料地顺利，在3年的海外市场拓展中，奇瑞在出口中的强势不时体现。奇瑞高层每到一个中东国家，东道主就会用中文打出欢迎条幅。2004年尹同耀去意大利从事商务活动，一个沙特的客商竟然包了一架飞机赶去和他面签4500台汽车销售合同，为的是炫耀自己的财力。

奇瑞成为中国轿车出口量最多的企业，乍听之下有点不可思议，实际上并不奇怪。关键就在于奇瑞的自主研发能力。与同处在中国市场的其他汽车企业相比，奇瑞凭借自主研发能力可以更有效地控制成本、灵敏地抓住市场机会并迅速地决策应对。

比如，奇瑞之所以敢把产品屡次大幅度降价，主要原因之一就是它在逐渐用自己生产的关键零配件。奇瑞自己生产的QQ发动机比外购的要便宜50%。因此，在出口竞争时，奇瑞占据了价格优势。

在面对个性化的需求时，奇瑞的自主研发能力也使其有更快的市场响应。一次，有经销商在当地看中了一个细分市场，于是给奇瑞手绘了一张汽车图，表达了自己的产品需求，希望奇瑞能给他做出来。令他意想不到的是，两个月后，奇瑞就把汽车模型呈现在他面前，“比我原来设想得还要好”，这个经销商马上跟奇瑞签下了数万辆车的销售合同。

从中东到美国

奇瑞车虽然打开了中东市场，但认定了海外市场拓展之路后，奇瑞已经不满足于只停留在中东等市场。它希望进入更高级的欧美市场。3年来，也确实有不少美国经销商找过奇瑞，但它一直按兵不动。美国市场对产品质量、安全性和售后服务近乎“苛刻”的要求以及美国市场在全球的影响力，都让奇瑞不敢在准备不足的情况下贸然进入。同时，奇瑞还要选择一个能够与其齐心协力、同舟共济的代理商，这个代理商必须要有充足的实力，能够支持美国市场庞大的销售网络。

2004年，美国梦幻汽车公司（Visionary Vehicles）首席执行官马尔克姆·布里克林走进了奇瑞。布里克林在美国汽车市场“倒腾”了40多年。他进入汽车行业是从卖摩托车开始的。他接受了一个别人经营不善的摩托车企业，在3个月之内把原来2年的库存都清销了出去。由于这样的不错业绩，他开始代理日本富士重工的摩托车，不久，他把摩托车经营权转给其他人，开始在美国市场引进富士重工的汽车Subaru并获得成功。不过，他并不总是走运，他自己在加拿大造车就没有成功，而他于上个世纪90年代在美国市场引进的南斯拉夫Yugo车，也在5年期间卖了十几万台后宣告结束。Yugo失败的原因，被归咎为车型和质量问题以及波黑战争引起的服务不到位。

想做经济型车进口生意的布里克林，在东欧和印度寻寻觅觅若干年后，终于嗅到了中国汽车发展的商机。错过引进日本、韩国车发财机会的他，希望在中国找到下一个丰田。在北京、上海车展上频频接触中国本土企业后，他最后把赌注押到了奇瑞身上。2004年4月，布里克林通过电子邮件与奇瑞取得联系。

“通过提供高质量、外型美观并且相对低价的汽车，变革美国汽车销售市场现有规则。” 布里克林对美国市场的这番“颠覆”理论很合奇瑞的胃口。布里克林认为，可以像日本、韩国企业那样，从便宜的产品做起，逐渐向市场高端走。这是奇瑞在国内市场的做法，也是它在海外市场想继续沿袭的。于是，双方一拍即合。“两个颠覆者走到了一起”，外界评论道。

2004年8月，布里克林在纽约注册成立了自己的梦幻汽车公司。

2004年12月16日，双方签定了出口协议，梦幻公司将在美国独家代理五款奇瑞车：A、B、C级车各一款，一款SUV，一款Crossover（兼具MPV宽敞内部空间和SUV野外休闲能力的车）。

2005年1月3日，布里克林对外宣布，他将在全美市场上组建250家分销商销售奇瑞车，这些产品的售价将比美国市场同类产品价格低30%，同时，他还给用户提供10年、10万英里的质量保证和检修服务。

奇瑞与梦幻公司合作进军美国的消息发布后，给奇瑞带来的市场效应很大。据奇瑞国际公司总经理张林介绍，今年1~3月份，来自不下五六十个国家的经销商找上门来要求给奇瑞做代理。“你能想到的国家，差不多都来过。”张林说。

奇瑞登陆欧洲市场的时间也被定在2007年前后，因此，它可以从容选择经销商。

防范风险

欧美市场向来是全球市场的制高点，意味着风险也更大。比如，美国带有惩罚性质的汽车召回制度，就有可能让实力不强的企业吃不了兜着走。但张林认为，“你不能因为这个菜烫嘴就不吃了”。

张林是在2004年被尹同耀从美国戴姆勒—克莱斯勒公司挖来的。在戴姆勒—克莱斯勒时，他从事的是工程方面的工作。不过，有工业贸易专业背景的他在美国时已经凭着个人兴趣潜心储备了不少市场、营销方面的资源。奇瑞国际市场的扩大，给他提供了实践的平台。2004年9月，原来的奇瑞国际部升级为奇瑞国际公司，成为奇瑞面向海外的统一界面，也是奇瑞营造海外销售网络的平台中枢。作为平台的总经理，张林直接向奇瑞国际公司董事长周必仁汇报，后者是奇瑞海外市场的开拓者和元老。张林很“幸运”，他接手这项工作不久，奇瑞国际公司就开始门庭若市，找上门来的经销商络绎不绝。

奇瑞与梦幻公司的谈判前后进行了4次，谈判焦点是独家代理权问题。布里克林要求成为奇瑞在美国所有产品的独家代理，成为奇瑞通过美国市场的“独木桥”。显然，如果这样做，奇瑞将有可能被布里克林控制，这不是奇瑞所愿意看到的结果。因此，谈判的最终结果是，奇瑞只给了对方5款车的独家代理。当然，做得好，双方的后续合作还会继续。

如果做不好呢？奇瑞这次在美国市场不打算用“奇瑞”品牌就是一个防范措施。最坏的结果，就是这5款车以后不在美国市场露面了，但奇瑞其他车还可以进去。同时，为了防范资金风险，奇瑞还请了中国银行做担保。

以美国市场专家自居的布里克林，给奇瑞提了很多建议，比如在美国市场推什么车型、装什么配置、按照什么顺序推、用什么车打品牌等，但是，奇瑞没有完全依赖这些建议。奇瑞在美国当地也请了相关的咨询顾问，同时，它还对美国市场可能的竞争对手将在2007年、2008年提供什么车型等进行了详细的调查。最后，依据自己掌握的材料，参考了布里克林的建议，奇瑞自主拍板了出口美国的章法。

如果说奇瑞出口第一单是偶然之作，那时它还没来得及考虑如何管理经销商和海外市场的服务，那么随后的3年中，奇瑞已经培养了一支游走在海外的服务团队。它们的职责是帮助经销商检修汽车，培训经销商的售后服务能力。

而在即将进入的欧美市场，奇瑞决定进一步渗透到营销网络中。在与梦幻公司的合作合同中，奇瑞明确要求参与对方运营管理的全过程，掌握对方销售记录和客户档案，共同拟订销售服务的相关条款。甚至，把“与对方共用一个办公室”都明确写进合同中。同时，奇瑞要求对方承担奇瑞车在美国测试的所有费用。由于进口车在当地需要办理很多法律手续、跑很多部门，因此，这部分跑腿的活也由布里克林承担。

而布里克林之所以答应了这些“苛求”，可能是看中了奇瑞即将推出的20多款其他车型。据说他看了奇瑞与AVL联合设计的18款发动机后，认定了这是一个能提供高性价比车的企业。因此，他除了替奇瑞卖车外，还跟奇瑞成立了一家合资公司，奇瑞以5款车型的知识产权、部分厂房和设备作价出资，占合资公司60%的股份，梦幻出资2亿美元。这个合资公司首先生产奇瑞面向美国出口的车型，未来将面向全球提供出口产品。由此可见，布里克林与奇瑞的捆绑已经很紧了。布里克林看中的不仅是美国市场，还包括奇瑞在全球的其他市场。

通向美国的桥已经架好，留给奇瑞的时间只有两年了。目前，奇瑞已经把出口的要求从市场前端向企业后端逐渐分解，并正在逐一解决过程中暴露的质量、技术和管理问题。利用出口欧美的契机，奇瑞也在提升内部管理。

有备而战

“没有摔得头破血流，就没有今天的韩国汽车”，在海外市场的拓展上，奇瑞已经做好了破釜沉舟的思想准备。当然，它也在尽量避免失败。

虽然尹同耀一直在以国内家电企业的发展作为史鉴，但汽车出口与家电的本质不同，他很清楚，“汽车的产业链更长，因此，控制汽车产业比控制家电复杂得多；汽车用户对质量、服务的要求更多；同时，由于汽车所蕴涵的文化力很大，因此汽车品牌的推进更难”。然而，为了成功拓展海外市场，奇瑞必须在这些方面下足工夫。

奇瑞汽车研究院院长许敏表示：“奇瑞的新车型已经在概念设计阶段考虑出口需求了。新车型正在按照国内版、美国版、欧洲版进行设计，以适应各个市场的强制性法规。”许敏目前最紧迫的任务，就是带领一帮人把美国市场标准、法规逐条细化，以争取尽早把这些标准考虑进去，同时，还要在设计时规避别人的知识产权、保护自己的知识产权。

除了考虑法规，奇瑞出口到不同地方的车的设计还考虑了当地的地理环境和人文因素。比如，中东气候很热，沙尘很多，中东人又以大家庭为主，因此，出口到中东的奇瑞车密封更严，内部空间更大；而出口到欧洲的车，则要考虑当地人对个性化和小排量的要求；出口到美国的车，要宽敞、大气、大排量。

零配件及时供给是售后服务中的关键步骤，如果处理不好，将让前方难为无米之炊。因此，奇瑞已经成立了专门的零部件管理机构。另外，奇瑞还打算在北美设立研发中心，以更好地贴近市场。

对于国外市场的销售培训和售后培训，奇瑞没有统一的章程，“如果对方是行家，我们就跟他学，不行的我们才给他培训。”奇瑞认为国外市场的营销队伍都相对成熟，因此培训相对简单，“国外维修者都是修过很多车的，大部分时候，我们只要告之奇瑞车的特性就行”。

奇瑞的这种培训思路，一些专家感到难以理解。他们认为无论在国内和国外市场，都必须有一套完善的针对维修人员的定期培训、考核和管理流程。“为了维护品牌，必须保证服务水平一致性，因此，服务人员应该经过考核后达标上岗。”

但就像外界看到的和怀疑的一样，8年来跌跌撞撞一路走来的奇瑞，肯定还存在很多问题。但它的自我修正能力看起来还不错，否则也发展不到今天的规模。未来，在继续闯荡世界时，它的这种能力毫无疑问还需要更加强化。

中国汽车出口优势何在

一位麦肯锡专家断定，中国汽车出口海外，将是继中国纺织品、家电出口后的又一轮趋势，因为中国汽车具有成本优势。这位专家援引麦肯锡的报告所作的分析要点如下：

1.由于汽车产业的成熟分化，越来越多的汽车设计和制造技术将被中国人所掌握。

2.中国具有劳动力比较优势，一旦中国人的汽车设计、制造水平达到一定程度，那么中国设计开发的成本优势也将体现出来。

3.中国在机械加工设备技术上的提升也非常迅速，因此，中国的汽车企业购买本国的加工设备又将显出另一优势。

4.相对于欧美来说，中国企业所用的厂房土地也有成本优势。

5.随着欧元升值，欧洲一些整车厂已经开始加大在中国的零配件本地化投入，这将有助于提高中国本土零部件产品的技术含量。这也是本土整车厂提高产品质量、降低成本的优势资源。

相反，麦肯锡报告中所分析到的成本优势，对于那些与跨国公司合资的厂商来说，很难全部具备。

1.虽然跨国公司也想利用中国人力资源进行本地化研发，但到目前为止，害怕知识产权流失的它们并没有能够有效降低在中国的研发成本，与那些设计完全由自己控制的本土企业相比，它们更不具有优势。

2．一些合资企业，特别是有欧美“东家”的，在中国的生产运作也很西化，不仅进口设备很多，自动化程度也很高。中国的人力成本优势无从体现。

作者：Baldeagle 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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