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 中国同行 -- i2佚事 (六) |
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作者：游客 在 海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com
在RCP开发部门,印度人占大多数,剩下的是美国人和中国人。我进RCP不久,就发现这里的中国人都是从中国名牌大学出来的。这些大学包括华南理工学院,山东大学,清华,上海交大,科大,人大和南京大学。这给我的印象挺深的。心想i2既然能雇到这些人,这说明i2不是一般的软件公司。后来在i2工作的两年多的时间里,这些中国同事的工作成绩证实了我的最初印象。他们不禁业务出色，而且还是优秀的team players。能与他们共事两年多的时间，我始终认为自己挺幸运的。
RCP尽管是由印度人发起的,但其核心的相当一部分都是由中国人后来写的。RCP的初始时期,软件的运行速度极差。RCP的客户都是Fortune 500的公司。需要处理的数据量极大。RCP的速度远远不能在规定的时间里处理完所有的数据。很多客户都向i2抱怨此事。RCP的管理人员也为此感到很头痛。我刚进RCP的时候,RCP的大老板还跟我谈到这个问题。在这方面作出突破的就是RCP部门的一个中国同事。他采用了一个produce/consumer的设计模式,把过去的直线性的数据输入改成了阶梯性的数据输入。一下把数据的输入速度提高了几倍。自此以后,RCP的速度远远领先于竞争对手的产品。i2在与竞争对手竟标时,RCP的速度永远是i2产品的一个主要selling point。由於这个同事的出色的工作能力,在RCP部门里的绝大部分人被解雇后,他仍然被留下继续在i2工作。但他不满i2对RCP产品和开发人员的处理,自己辞职离开了i2。
在RCP工作时的一个特点就是频繁的release。在2002年的第一个季度里,我们是一个月一个release。而且每个release的客户都是大客户。这样快的开发速度,不可避免地产生许多问题。RCP管理人员最怕的就是在release的前几天发现产品问题。比这更恐怖的是不知道问题的原因在哪里。在这么短的时间内,基本上没有什么回旋的余地。在这个时候,RCP的老板们第一个想到的总是我们组里的一个中国同事。凡是交给他研究的问题,从来就没有他找不出答案的。 而且总是能及时地找出答案,不管问题出在RCP自己的产品里,还是在third party的产品里。在这方面,RCP的管理人员对他有绝对的信心。
在RCP部门，中国人除了作开发以外，在管理人员里也占有一定比例。而且在i2最初几次的裁员中，因为中国人被裁得少，所以比例越来越高。这在开发人员和管理人员里都是如此。中国人之所以被裁得少，原因很简单。就是工作成绩好。在RCP的中国管理人员中，有两个人值得一提。一个是QA 的manager杜珏，另外一个是开发的 director苏力。
杜珏于2000年初被招进RCP作QA的manager。在杜珏来之前，RCP的QA作的一塌糊涂。这当然也不能完全是QA的责任。开发部门总是不能按时完成任务。这直接影响了QA的工作。QA发现了bug之后，开发部门又不能及时解决问题，所以拖到最后，总是QA倒酶。在杜珏来之前，前一任的manager坚决要求调走。杜珏接管QA之后，带着一帮人玩儿命地干。在频繁的release的情况下, 不仅按时完成产品的测试工作，而且还改进了测试过程。RCP的测试过程变得非常有效。由於RCP QA 的出色的工作成绩，杜珏带领的QA小组被i2授予2002年第一季度的顾客满意奖(Customer Satisfaction Award)。
在i2的中国管理人员中，最有特色的恐怕是苏力了。苏力是国内1977年的大学生。很早就来到美国。先在明尼苏达，后来到达拉斯工作。1999年初被雇到i2作负责开发的manager。 苏力刚进RCP时，并没有管理RCP的核心部分。只是管理RCP的一个衍生的产品。在当时RCP的总体产品质量不好的时候，苏力带领的小组开发的产品质量却非常稳定。当时RCP在迅速发展，产品质量急需改进。RCP的管理部门从外面雇了一个美国人manager来管RCP的核心部分的开发。在一个重要的release 之前，RCP的核心部分的bug一大堆。但解决的速度极慢。眼看着就要错过release的期限。RCP的大老板没办法，只好让苏力接手。苏力接管后，马上分派人解决发现的问题。他还密切监视问题的解决速度，及时调整人力。最后在release之前，把所有的bug都解决掉了。自此以后，苏力就一直在管着RCP核心部分的开发。后来因为工作成绩出色，被提升为director。
我一进i2就被分配到苏力的小组工作。自此以后在两年零八个月的时间里，我一直跟着苏力工作，直到我们一起被i2裁掉。我刚开始时作开发，对苏力的管理方面的事了解不多。我参与管理工作后，与苏力在这方面的合作更加密切，这才对苏力有了更多的了解。我逐渐发现苏力是个很好的老板。
在开发管理方面，苏力是个很好的manager。他自己以前就是干技术出身，所以对开发的过程非常了解。RCP初始时，管理混乱。产品管理部门同开发部门职责不分。产品管理部门经常在产品作到快要release的时候提出新的要求，而且还以客户的名义压迫开发部门接受新的要求。这造成了产品开发的延期。产品管理部门和开发部门因此互相指责。苏力接管后，利用开发过程的金三角理论(cost, time, scope)，同产品管理部门讨价还价。每当产品管理部门提出新的要求，苏力就要他们或者增加开发人员，或者延期，或者减少别的开发内容。逼着产品管理部门将每个release的开发内容定得合理。几次交锋后，产品管理部门再也不轻易提要求了。这给开发部门省了很多麻烦。
在美国公司里，讲究忠诚(loyalty)。但一般地都是指下属对上司的忠诚。苏力也有loyalty。但他的loyalty是对下属的。他不仅有loyalty。而且是极其地loyal。假如苏力的下属同别人有争执，苏力永远是站在自己下属的一方。这些还算是小的。在大的方面，有的中国同事进i2时的工资偏低，苏力尽自己所能把他们的工资长上来。在i2后来一批又一批地裁员时，苏力每次都是尽力保护自己的下属。能保下来的就保。不能保下来的就尽量转到i2的别的部门。当苏力自己被裁时， 他还恳求我们的大老板留下我们部门一个没有身份的中国同事。在我们被解雇之后，一起找工作时，苏力还想着如何自己找到工作后，把那些尚未找到工作的下属招过来。
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 中国同行 -- i2佚事 (六) -- FoneFtwo - (5392 Byte) 2003-11-11 周二, 09:48 (1795 reads)
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