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 追认 -- i2佚事 (四) |
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作者：游客 在 海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com
2001年12月,我被提升为Senior Project Manager.在我现有的责任之外,又让我管理PSR小组. PSR的意思是Performance, Scalability, Reliability.这个小组的任务是保证RCP产品在这个方面的质量.在每个release之前,PSR小组都要对这个release进行测试.发现有关的问题并和开发人员解决这方面的问题.
我在接手PSR之前,对这个小组了解并不多.只知道有这么一个小组.但并不了解他们的具体工作和他们的工作效果如何.只是在RCP manager们开会的时候,看见那个小组的manager整天讲他们今天又作了几个testing script.我后来才知道,一个PSR工程师一天能作几十个那种script.
在上任的第二天,我去见小组里的每一个工程师.这才知道这个小组有五个工程师.其中一个人笑着跟我说:"你是PSR小组一年半的时间里的第四个头儿."我一听这话,顿觉不妙.在进一步了解情况后,才发现这个小组的工作情况很糟.当时RCP的一个主要release已经出去一个月了.但这个小组依然在测试那个release.而且还不知道什么时候才能测试完.更糟糕的是,2002年的第一个季度, RCP马上有三个重要的release.基本上是一个月一个.而且每个release的客户都是大客户.令人吃惊的是,三个PSR项目的scope还不知道.我简直不能相信我听到的话.难怪这儿的头儿换得跟走马灯似的.
我马上召集有关人员开会.把产品管理和开发部门的大头儿都找来.首先把三个要作的PSR项目的scope和预计的时间表定下来.在scope定下来之后,我发现这些项目还是不能在预计的时间内完成.我於是和小组里的工程师们谈,了解有什么可以改进的地方.经过了解,发现有三个方面有很大的改进. (1), RCP的两个主要的板块之一的开发进展缓慢.有关的部门在解决PSR问题时非常拖沓.经常耽误整个的PSR的工作. (2) PSR的测试范围不合理.PSR测试作得象是funtional测试.不必要的地方也被反复测试.我们的测试的script多得连我们用的LoadRunner都难应付. (3) 需要测试的平台太多.
针对以上问题,我们提出了解决方案.在RCP的管理人员会上,我提出把RCP的两个板块的PSR测试分开进行.由於开发部门的拖沓而造成的PSR工作的延迟应由有关的贻d发部门负责.第二,我们同产品管理重新讨论了测试范围.删掉不必要的部分.使测试范围更加合理.这大大地缩短了测试周期.第三,我们把需要测试的平台作了prioritization.侧重于客户需要的平台.在这一两个平台上发现问题.
2002年的第一个季度是非常紧张的一个季度.我们除了专注于这些release的测试之外,还要应付其它各种各样的问题.小组里的一个印度穆斯林参加了i2的M2I(Move to India)计划.回到印度后继续为i2工作.但在第一个季度,他到麦加朝圣了一个月.我们的另外一个主要工程师在此期间还休假了一个星期. 尽管如此,我们还是克服了种种困难,在每个release之前,完成了PSR工作.在第二个季度,我们又进一步改进测试过程.我们还与有关部门进行合作,极大地提高了RCP的运行速度.RCP在与竞争对手竞争时,RCP的运行速度永远是远远领先于竞争对手.与此同时,我们还积极地进行有关的工作,包括在i2内部进行知识交流,宣传我们的PSR的经验.我们还积极地筹备同一个作server的主要vendor共同进行RCP的benchmarking测试,以此来作市场宣传.
好景不长,就在我们积极地进行这些工作时,i2的状况每况愈下.i2一方面积极进行M2I,另一方面又在美国不断裁员.2003年8月,RCP开发部门被彻底解散了.一小部分人留下收拾残局,产品转移到印度.其它人另谋出路.具有讽刺意味的是,就在我被裁以后,i2给各个部门颁发所谓的顾客满意奖(Customer Satisfaction Award).我所领导的PSR小组被授予这个奖.我的名字列在第一位.我一看这个奖,哭笑不得.心想:"这他妈的不跟追认烈士一样吗?"
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 追认 -- i2佚事 (四) -- FoneFtwo - (3650 Byte) 2003-11-11 周二, 09:46 (1544 reads)
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